【S商业管理有限公司员工流失原因及对策7100字（论文）】.docx

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1、S商业管理有限公司员工流失原因及对策目录浅析南京S商业管理有限公司1的员功失原因秋策1一、结论1二、核心概念R论2（-）员工流失的定义及类别2（二）员工流失理论基础3三、南京S商业管理有限公向员工流失现状及成因分析3（）公司概括3（二）员工结构分析3（三）员工流失现状调查3四、S公同员琢失现段对策研究5（-）完善人员招聘制度5（二）对人员选聘进行规划，设计职位合理6（三）制定激励机制，让员工有提升的机会7（四）培训制度的健全7（五）规范薪酬、福利、绩效制度8（六）领导的艺术，让员工有归属感8五、结论9村文献9摘要：如今中小企业间的竞争，不仅仅是科技、财富、资源的竞争，而是人才的竞争。对于公司而

2、言，也唯有内部构建相对完善的人才管理机制，才能真正给企业的长久发展打下基础。但在实际发展中，员工流失依然成为许多中小企业的病症，使企业长远发展成品泡影，值得我们深入思考和研究。本文就以员工流失作为研究主题，并以南京S商业管理有限公司为具体案例，详细分析该公司员工流失的现状，以及为什么会出现员工流失的原因，并在此基础上，根据实习经验和所学理论，提出具体的改良方案，希望能改善其员工流失的现象。关键词：中小企业；员工流失；原因；解决对策一、绪论近几年来中小企业由于管理水平较低,企业培训机制不完善,激励政策不足,导致员工感觉不受重视，难以开发自己的特产，遭受员工流失的危机，给企业发展带来很不利的影响。

3、南京S商业管理有限公司成立于2018年09月03日成立，主要从事商业综合体管理服务；广告制作；广告设计、代理；会议及展览服务;信息咨询服务等多项服务。近几年来一直存在员工流失的问题，一方面，南京S商业管理有限公司需要人才，另一方面南京S商业管理有限公司现阶段无法吸引和留住人才，人才的大量流失对公司的发展乃至生存都具有不可估量的影响，高比例的员工流失带走了专业经验和技能，影响了工作的连续性和质量。无法控制管理人才的流失最终会影响南京S商业管理有限公司竞争力，基于此本文研究南京S商业管理有限公司员工流失问题，以便帮助企业更好地进行人才管理。目前中国员工流失的研究缺少具体的案例分析,本文以南京S商业

4、管理有限公司员工流失作为研究对象，可以提供相关的案例数据，弥补相关理论研究的不足，另外根据笔者的所学和实践经验，有针对性地提出相关解决员工流失的措施，对降低相关企业员工流失率有一定的指导意义。二、核心概念及理论基础(-)员工流失的定义及类别员工流失，一般是指员工从一个地方(公司或组织)离开，也有广义和狭义之分。员工流失的广义含义是个人作为组织成员的地位发生变化并离开公司。狭义上的“员工流失”是指组织内员工从一个岗位进入、晋升、降职、横向调动和迁移。一般来说，员工流失可以分为主动型和被动型。主动型员工流失是指主动向企业提出辞职的人才。辞职的决定是由雇员自己决定的，被动型员工流失是被迫离开公司，指

5、通过解雇、裁员让员工离开公司的人才。此外，员工流失包括负损失和正损失。正损失是企业不需要的多余的员工流失，负损失是企业所需要的人才的流失，判断利弊的标准包括更换失去的工作人员的难度和职位空缺的重要性。一般来说，员工分为主动流失类员工和被动流失类员工，主动流失类员工是指主动向企业提出辞职的员工，离职的决定是员工自己做的，被动流失类员工是指企业组织采取解雇、裁员、宣布退休或者死亡等方式来让员工离开公司的员工。此外，员工流失还包括不利流失和有利流失两种，其中有利流失是对企业有利的员工流失，不利流失是对企业不利的员工流失，在判断有利和不利的标准包括流失员工的质量、替代流失员工的难易程度、员工流失后导致

6、空缺的职位的重要程度O（二）员工流失理论基础新的员工标准认为，员工是有一定的知识和技能，能进行创造性活动，为物质文明、政治文明、精神文明建设作出积极贡献的人。新的员工标准把能力和业绩作为衡量员工的主要标准。认为要把员工置于经济社会发展进程中去考察，衡量其为社会创造的价值的大小，进而形成人人讲创造，人人做贡献的“不安于现状、不相安无事”的社会氛围。员工流失有广义和狭义两个方面。广义的员工流失是指个体作为组织成员状态的改变。狭义的员工流失是指员工流入、晋升、降级、组织内平级转岗以及流出。三、南京S商业管理有限公司员工流失现状及成因分析（-）公司概括南京S商业管理有限公司（以下简称“S公司”）办公室

7、地址位于六朝古都、江苏省会南京，南京南京市栖震区西岗街道仙林大道181号，于2018年09月03日在南京市栖霞区市场监督管理局注册成立，注册资本为100（万元），在公司发展壮大的3年里，我们始终为客户提供好的产品和技术支持、健全的售后服务，我公司主要经营商业管理；酒店管理；不动产租赁；房产经纪；企业管理;物业管理；停车场服务（须取得许可或批准后方可经营）；园林绿化；设计、制作、代理、发布国内各类广告；会议及展览展示服务；经济信息咨询（不含投资咨询）；百货、建筑材料销售；打字、复印服务；自有居屋租赁；组织文化艺术交流活动（不含演出）；礼仪服务；企业管理咨询；翻译服务；电脑图文设计；自营和代理各类

8、商品及技术的进出口业务。（二）员工结构分析2023年底，S公司在册员工总数为103人，其中，研究生及以上学历、大学本科学历、大学专科学历、大专以下学历的人员数量分别为15人、28人、41人、19人。总体来说，该公司的人力资源学历水较高。公司离职人员同样以低学历员工为主，而离职人员中的本科学历的人员占比高于公司全部本科学历员工的占比。这表明公司的本科员工有较强的流动性。（）员工流失现状调查1员工流失总体状况2023年底，S公司在册员工总数为103人，但在这支100余人的队伍中，近年来连续保持了高达25%左右的人员离职率。表31S公司公司近年人员总数变动情况年份年初在岗年内离职年内新进年末在岗离职

9、率2018115211911317.89%2019107282710625.99%2023103272710326.61%表3-1表明了从2018年到2023年，S公司的人员总数变动情况。可以看出，从整体上看，随着公司业务量的增长，公司人员数量也大幅减少，从2018年的115人减少到2023年初的103人。2.员工流失具体统计2023年底，S公司在册员工总数为103人，研究生5人，本科生28人，大专生45人，中专及以下学生31人。总的来说,公司员工的受教育程度不是很高，公司离职人员也以低学历人才为主，具有学士学位的员工比例高于公司所有具有学士学位的人员。由此可见，公司的本科生员工具有较强的流动

10、性。表3.2S公司近年来离职人员年龄构成及工作年限构成离职人员年龄构成离职人员在公司工作年限22-2626-3030-3535以上0-0.5年0-1年0-2年0-3年20181191010920201916111011863202316101016542表3-2表示过去五年员工离开北京S公司时的年龄，右边是离职人员在公司工作年限。在年龄标准上,22-30岁离职人数最多,30-35岁以上的人数很少;22-30岁代表在公司工作1-2年的员工，离职率最高；30-35岁代表公司在公司工作3年以上的中层管理人员和高级员工；35岁以上代表长期为公司服务的管理人员和员工，已经在公司工作3年，处于高层，离职率

11、较低，35岁以上为一般企业招聘新员工的年龄上限。表33S公司近年来离职人员职务分工情况年份离职人员总数管理人员职能人员业务人员技术人员2018211046220192813310320232714391通过表33的分析发现，公司管理人员和业务人员流动更加频繁。作为一家商业管理公司,管理人员是公司的核心人员,而业务人员承担着市场开拓的任务。管理人员和业务人员构成了公司的主要员工群体，但事实上，这部分公司的流失尤为严重。四、S公司员工流失现象对策研究(-)完善人员招聘制度S公司的招聘流程体系是2023年初才启动制定，在现有的招聘环节的具体执行方面还不完善。从总部业务部门及二级公司的反馈来看，大部分

12、的招聘参与者都认为公司的招聘流程不太规范,导致相关部门对公司的人事招聘工作流程不了解，出现招聘信息不对称导致人事部及用人部门之间的沟通成本大大增加，最终因沟通不畅导致“人岗不匹配”等问题；另外总部与二级公司招聘权责划分不够清晰，二级单位HRBP不清楚招聘岗位的分类及报批流程。也就是说招聘体系存在问题，需要调整及优化。S公司现有的招聘体系缺陷导致其后续的招聘过程中出现招聘效率不高，相关招聘参与者配合度不高，出现无效招聘，招聘的目标难以按时完成的情况。首先，S公司要搭建岗位胜任力模型，以此为基础定制岗位说明书。以胜任力为基点分析公司人才需求情况，从招聘端口阶段改善公司人才结构配置。除此之外，这种胜

13、任力的招聘体系能给应聘者找到与其职业目标相符的职位。无论从招聘工作角度还是从应聘者角度都能从中受益，达成双赢的局面。其次，建立完善的招聘制度，通过明确制度流程让S公司的招聘工作规范化、体系化。通过制度的形式固化招聘流程及招聘工具。实现招聘有章可循，从而高效的完成招聘目招聘制度的完善S公司主要通过招聘职责分工，员工录用标准、招聘的面试流程、员工录用流程、招聘效果考核评估等维度进行多方面配套搭建。在完善招聘制度时需充分考虑S公司目前情况，与业务部门及二级单位充分沟通，充分了解招聘的具体细节、流程、关键点与注意事项，定制符合企业发展的招聘制度。除此之外，招聘管理制度需要随着公司的发展实行动态调整，随

14、着人才市场的变化不断修订合适的招聘制度。从而达到节省招聘成本,优化公司人才结构的目的。（二）对人员选聘进行规划，设计职位合理目前，S公司人力资源管理尚处于人事管理阶段，属于行政管理中心下设部门，未能形成独立部门，行政人事部工作人员基本属于一人多职，整体状态是疲于奔命，主要工作精力集中在与传统人事管理工作上，例如为来访人员处理历史遗留问题；为职能部门查询、下载所需人员社会保险证明；为职能部门提供各种证件、合同和信息资料等。S公司各各中高层领导对于人力资源管理的理念认识仍停留在传统人事实务处理工作方面，缺少战略观、大局观，重视程度和支持力度不够。在具体人员招聘工作中，缺乏前瞻性和长远性思维，常常将

15、招聘看成具体任务去机械地完成，对于事业部和子公司主控的招聘工作更是如此。导致S公司整体不仅缺少了人力资源规划、公司的战略发展方向，同时并不十分清晰，传统人事管理国企人事部门组织的名称，但是模型的先进有效的人力资源管理方面没有被考虑进去，更不用说认识到企业在可持续发展无技能人力资源方面的作用，将其作为开发和维护的资源。是现有临时征聘工作动态、被动,很少有招聘方案和全面梳理过统计基础需求的全球年度公司的整体规划和发展部预测人才需求数量是空缺的招聘人数基本还是需要提交申请后，部门雇主的用人单位的人力资源部门被动，虽然短期的临时人事计划没有得到充分的研究，但招聘过程中遗留下来的问题，目前企业人员和合格人员短缺的情况。在S公司要试图建立当代意义上的人力资源管理体系首先应要有从意识形态上树立“以人为本”的决心和观念，“以人为本”的理念形成同时，对于招聘管理工作的宏观要求，就是需要S公司有清晰的组织发展战略目标，战略目标的阶段化分解也会对招聘工作的方向进行直观的指导，例如根据企业年度、季度的业务发展规划，S公司组织人事部可以清晰的预期到企业在一定的时间段内需要多少员工、待需