《某公司项目管理的现状与存在问题案例分析报告【论文】》.docx

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1、某公司项目管理的现状与存在问题案例分析报告目录摘要错误!未定义书签。1案例分析框架及方法111案例分析框架11.2案例方法22 .案例分析22.1 案例背景22.2 案例事件分析22.3 案例暴露的问题33 .案例启示43.1 做好进度管理规划43.2 定义活动，排列活动顺序43.3 估算活动资源及活动持续时间53.4 制定进度计划并实施进度控制53.5 管理人员提升自身能力64 .结论65 考文献71.1 案例分析框架基于案例项目的特点，进度管理对项目的成功非常重要。运用信息系统项目管理的基本理论，定义完全控制项目进度计划的活动，组织活动顺序，估算活动资源，估算活动时间，制定进度计划，控制进

2、度。在项目的整个生命周期中，我们都能很好地进行进度管理，并带领项目团队取得成功。简要描述了项目管理的几个过程。12案例方法本文结合笔者工作实践，以供应链管理系统项目为实例。探讨了进度管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了规划进度管理、活动定义、排列活动顺序、估算活动资源、时间以及制定进度计划和进度控制等过程。科学运用信息系统管理知识管理项目工作，保障项目顺利进行。2 .案例分析2案例背景2023年3月，某信息工程公司作为承建方，参与了某食品集团的供应链管理系统SCM项目的建设。SCM系统包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。项目投资金额325万，建设工期10个月。因现代商业环境给企

3、业带来了巨大的压力，要在国内和国际市场上赢得客户，必须要求供应链企业能快速、敏捷、灵活、协作的响应客户的要求，建设与业务相适应的新一代供应链管理系统刻不容缓。项目团队经过10个月的努力奋战，最终项目如期成功上线，各功能运行良好，得到了各方一致认可。以供应链管理系统项目为实例。探讨了进度管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了规划进度管理、活动定义、排列活动顺序、估算活动资源、时间以及制定进度计划和进度控制等过程。科学运用信息系统管理知识管理项目工作，保障项目顺利进行。2.1 案例事件分析2023年3月,公司承建了某知名食品集团供应链管理系统SCM项目的建设,并任命陈某为该项目的项目经理。项目

4、投资额325万，工期10个月。SCM管理系统是揩供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户或消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度。供应链管理系统项目的建设包括五个子系统的基本内容。系统采用B/S架构，开发语言为Java,数据库采用MYSQ10作为本系统的一个特点，考虑到对系统安全性和可靠性的高要求,采用了大量用户、大并发、高可用的集群负载均衡器和统一的备份策略，保证了系统的稳定运行和速度。全年使用的系统可用性保持在99%以上。充分利用现代管理手段，利用信息技术从原材料采购中生产中间产品和最终产品

5、，最终通过销售网络将产品交付给消费者。作为承包商的项目经理，陈完全负责项目管理。陈的团队成员包括两名需求分析人员、一名建筑人员、六名开发人员、两名测试人员和一名质量保证人员。该项目包括甲方的多个子系统，利益相关者众多，用户关系复杂。为满足甲方公司业务需求，SCM系统需要在2017年12月完成建设,并在2018年1月正式上线。2.2 案例暴露的问题2.2.1 管理制度不完善作为一名项目经理，要想发挥好领导作用，就必须熟悉相关的业务知识。试想想，在开展工作时，对业务一无所知，如何指挥工作班子完成工作任务，没有专业知识作为后盾，一切都是空谈，遇到问题时也只能手忙脚乱，造成人力物力上的浪费。项目组织各

6、成员也要不断学习本专业各方面的知识，这样才能在工作中轻松自如的应付工作中所遇到的各种问题，顺利完成项目任务。目前，管理制度还不足以维持项目管理，但又必须实践它。目前，信息工程公司的管理体系存在许多问题和不足。这种不完善的管理体制给项目管理带来了许多困难和障碍。项目经理疏于管理，项目监督不足，管理人员能力不足，无法提交有效的解决方案。2.2.2 管理人员专业素质不高项目经理是作为项目的负责人，是一个管理岗位，也一个项目组织系统中的管理者。因此，扮演着很重要的角色。项目经理与项目组织都要认真学习本部门的规章制度，严格按照规章制度上的要求进行工作，产明工作纪律。但是在项目管理中，员工对项目施工完成的

7、影响很重要。当员工对眩目了解不够时，很容易对项目的问题做出错误的决定。经理的专业素质代表着项目的质量和水平。如果管理层选择不当，很可能会影响项目过程，给项目开发带来不必要的麻烦。2.2.3 监管力度不够项目工程需要相关单位和相关人员对其进行严格的监管。监管不严会造成相关人员懒惰与懈怠，降低项目建设质量，甚至会出现项目进程拖延的现象。单位为了取得更高的经济效益，一味追求速度，对于项目的监管并不严格。项目管理不能缺少相关部门的监督与审查，监管不力易造成项目质量下降，不利于项目发展。作为一名项目经理，陈对这些问题是必要的，这是项目成本计算和沟通、项目规划、监控和纠正的主要原因。且在这个案例中，该公司

8、在选人做事上以及项目安排上存在着严重的问题。这些原本都是可以避免的，却最终导致人力、物力以及资源的浪费，可以说是非常可惜的。同时，这也说明在项目中，各个阶段的配合是非常重要的，缺一不可。当然，这些只是从项目中的项目经理与项目组织以及项目进程管理来说的，其实还可以通过对其他阶段进行优化来达到更好的项目效果。总之，在如今的项目实施过程中，每一个阶段都扮演着极其重要的角色,只有通过项目经理和项目组织成员的配合，以及对项目各个阶段的层层把关，才能保证项目能够很好的完成，达到或超越预期的效果。这也是需要人们在项目实现的过程中，不断加强对其的重视它能实现的。3 .案例启ZJX3.1 做好进度管理规划好的开

9、始是成功的一半,信息系统项目进度管理尤为如此。必须在项目初期,站在全局的高度审视进度管理。所以在项目规划阶段，陈某们以项目章程、项目管理计划、范围说明书为依据。陈某和项目团队成员组织召开专题会议，邀请项目发起人、选定的项目干性人、相关业务专家、及其他必要的人员参加会议，在会议中通过讨论和数据分析技术，并结合专家意见和以往项目经验。编制出项目进度管理计划，并顺利通过评审。当然随着项目进展，知识的获得，对风险理解的加深，该计划会不断更新完善。同时，不断学习丰富专业知识，提高专业技能。学习是人类进步的源泉。项目经理与项目组织各成员要不断学习专业知识，提高个人能力。所谓，知己知彼，方能百战百胜。3.2

10、 定义活动，排列活动顺序定义活动是为了识别和记录特定活动并完成项目结果而必须执行的工作内容。在定义活动的过程中，根据进度管理计划和范围基准，结合项目的实际情况,利用分解技术对WBS分解包进行分解，招WBS工作包分解为进度活动。定义了活动清单和里程碑清单。信息系统项目的规模之大、耗时之久，对团队的合作也提出了严格的要求，因此，接下来对识别的活动进行排序，以便在既定的项目制约因素下获得最高的效率，在活动排序过程中，陈某组织项目团队成员、技术和业务专家召开会议，并结合甲方业务场景和里程碑清单确定各活动的优先级顺序，以及各活动之间的依赖关系，分析活动的提前量和滞后量，最后绘制出活动进度网络图。3.3

11、估算活动资源及活动持续时间项目在进行活动资源估算时，根据资源日历确定了这些人员参与项目地时间和活动清单中活动的说明以及活动成本估算，邀请团队所有成员以及技术业务专家通过多次沟通会议，参考公司历史发布的估算数据，另外，陈某们还从人力资源部拿到了每个成员的人工费数据，以备赶工时使用，看是否有可替代资源等。团队成员对自己分工的工作活动提出需要的资源条件。采用自下而上的方式进行估算，最终将所有资源进行汇总。有了详细的资源需求，就可以估算每个活动所花费的时间量，为了使估算更为准确，在SCM项目中，陈某带领项目团队参考资源分解结构及相关文档，邀请业务专家开会讨论得出每个活动的最乐观时间、最悲观时间和最可能

12、时间，依据三点估算公式，得出了每个活动的持续时间。同时考虑了系统的功能，关键技术及难度，项目风险等因素对项目进度的影响，在复杂活动上增加了一定量的应急储备时间。与筹备阶段相对应的另一个重要阶段是收尾工作。在进度管理确保每个环节顺利进行的前提下，信息系统工程不容忽视。之前的任务在项目团队中是一个问题，但这个环节必须与其他各方联系起来，因此必须动员参与项目的所有员工共同完成披露工作。3.4 制定进度计划并实施进度控制制定时间表是为了确定项目活动的开始和完成时间。Chen使用一系列进度网络分析模型，如关键路径方法和资源优化，来确定各种活动和里程碑计划的开始和完成日期。项目运行时，项目团队使用项目工具

13、生成直观的甘特图。它用于向初始化单元的高级管理层报告项目进度。随着工作的进展，项目进度模型不断修订和维护，以确保进度计划在整个项目期间是可行的。需要一个实用的时间表来监控项目活动的状态。在项目进度管理计划、进度管理计划、资源日历、进度数据和绩效数据的基础上，对项目进度和项目绩效进行了对比分析。通过结果值管理技术，利用偏差值和绩效指标计算出当前业务等的剩余时间，并预测未来的工作时间。从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低项目的风险。3.5 管理人员提升自身能力同时，项目经理可按照规章制度设立目标责任考核以及奖罚制度，监督检查执行情况和效果。而对于岗位的设置，项目经理要做到因事设岗，并按照岗位所承

14、担的责任以及目标要求选择项目组织人员上岗。在工作时，项目组织与项目经理都要自觉接受领导以及整个工作班子的监督，有问题就立刻解决，做到严于律So且在项目实施过程中项目经理与项目组织都要勇于承担责任，以此提高工作效率。对项目严格把控。这其中最重要的是作为项目经理，它项目实行过程以及结果进行计划、组织、指挥、协调和控制。一个项目是否能够顺利完成，要依靠整个项目组织的协作和配合以及支持，因此，要认真贯彻因事设岗，明确各岗位的责任与任务，项目经理要时常与工作人员迸行沟通交流，帮助他们解决工作以及生活中所遇到的问题。4 .结论综上所述，通过以上几个方面对项目进行进度管理，使该项目的进度得到了有效控制，没有

15、因此产生较大的风险，最终项目得以顺利交付使用，受到了相关干系人和用户的一致认可，当然在项目实施过程中。陈某们的管理还存在着一些不足，项目初期个别员工个人主义比较强，跟项目团队其他成员合作不好。后经过沟通，他也意识到团队是一个整体，还主动承担起带新进员工的任务，项目之所以能成功，离不开项目团队所有人的坚持和努力，还有甲方负责人的支持。在今后的工作中，陈某将进一步加强项目管理知识的学习，认真分析自身不足，查找原因，努力改进更好的服务与项目管理工作。参考文献1王维才.投资项目可行性分析与项目管理M.冶金工业出版社,2000.科兹纳，张增华.项目管理的战略规划M.电子工业出版社,2002.3邱苑华.现代项目管理学M.科学出版社,2007.14维索茨基.有效的项目管理M.电子工业出版社,2002.孙裕君，尤勤，刘玉国.现代项目管理学IM.科学出版社,2005.项目管理协会.项目管理知识体系指南M.电子工业出版社,2005.7吉多.成功的项目管理M.机械工业出版社,2004.8邱华.现代项目管理导论M.机械工业出版社,2002.9戚安邦.项目管理十大风险M.中国经济出版社,2004.