【《浙江S国际物流有限公司人力资源管理问题与对策研究》8200字（论文）】.docx

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1、浙江S国际物流有限公司人力资源管理问题与对策研究一、结论2（-）研究背景2（二）研究意义2二、物流企业人力资源管理概述3（-）企业人力资源管理及管理特征3（二）人力资源对现代企业重要性3三、S公司人力资源管理现状4（一）S公司简介4（二）S人力资源管理现状4四、S人力资源管理中存在的主要问题6（-）招聘规划不系统6（二）培训方法缺少创新性6（三）绩效考核结果对员工激励不够6（四）劳动关系管理存在的问题7五、强化S人力资源管理的措施7（-）做好招聘规划工作7（二）创新培训方式方法8（三）绩效考核设立多维度的晋升空间8（四）强化劳动关系管理9六、结论10参考文献:H摘要：物流公司在运营和发展中务必

2、要紧随时代发展，积极转变人力资源管理理念和模式,全面深入地发现其中所存在的问题,并采取合理有效的手段妥善处理。鉴于此，文中针对人力资源对物流公司的重要性进行了简要论述，目对物流公司在人力资源管理中的问题进行了论述，在深入分析之后提出了一系列建议，希望能够为物流公司改善人力资源管理提供一定参考本文对S集团进行企业案例分析，分析企业中的人力资源管理问题与做出相应策略的研究。关键词：物流企业;人力资源管理;应对策略一、绪论(-)研究背景在全世界范围内，中小企业都是最为闪耀的市场新兴主体；在经济全球化背景下，中小企业所产生的作用也更为突出。国家对中小企业的持续支持为其发展提供了前所未有的机遇，但由于劳

3、动力成本、资本链、原材料供应、土地资源和环境保护政策的压力不断增加，企业间竞争能力倾斜不均，以及人们就业与消费观念的转变，在一定程度上给中小企业人力资源管理方面带来巨大的挑战。企业人力资源管理其根本目的是为了提高生产效率、追求最大效益，通过设立不同的职能部门，建立不同的管理人员架构，用最少人力，更好的完成企业的目标。企业人力资源管理理论在实践中不断的改变，不断的更新，在科学管理理论的指导下，许许多多的企业走向了成功，但是，现实中仍有较多的一些企业走向失败。基于此，本文以浙江S国际物流有限公司为例，对其人力资源管理现状展开了研究。(二)研究意义在今年疫情的情况下物流公司的人力资源管理受到了一定的

4、限制，有大部分人因为疫情不能在公司各司其职,也有大部分人因为疫情没找到适合自己的工作,也有大部分物流公司在疫情的情况下人力资源管理出现了问题，公司货物无法按时发货等问题。但随着市场竞争的日益激烈，我国中小企业要想保持“迅猛”的发展形势，就必须要充分发挥人才的力量。这就要求我国中小企业加强对人力资源管理的重视，并结合自身发展需求，不断提升人力资源管理水平，增强自身核心竞争力，这样才能够在市场的洪流中站稳脚跟，获得长远发展。由此可见，加强对中小企业人力资源管理的研究是非常具有现实意义的。二、物流企业人力资源管理概述（一）企业人力资源管理及管理特征1、物流企业人力资源物流人力资源，从广义层面来讲，主

5、要指的是在特定地区从事物流活动且处于劳动年龄范围内以及有劳动能力的人口总和。不过需要注意到，还有一些潜在的人力资源，即还没有达到法定劳动年龄，但未来或许会参与物流活动的人口。从狭义层面来讲，主要指的是物流公司在特定时期内，企业内的员工所拥有的能够为其带来贡献的全部知识、经验、技能、体力等的总称。2、物流企业人力资源管理特征在整个物流行业，物流人力资源是不可或缺的重要组成部分，在运输、包装及装卸货物等各个环节发挥着极其重要的作用，唯有重视并强化对人力资源的高效化、严格化管理,才能够确保现代物流企业的各项工作规范有序全面地开展,促使物流公司获得可观的经济效益。概括来讲，物流企业人力资源管理特征主要

6、体现为下述几个方面。第一，主要以中小公司为主，人力资源管理制度不规范。纵观国内整个物流行业，除少数几个国有大型物流公司之外，其他均为中小物流公司，内部管理结构体系不完善,工作职责、岗位权限等未进行清晰合理地划分，容易出现人力资源管理混乱、工作交接不顺畅等问题，严重制约了物流公司的快速发展。第二，职工需求量大，服务质量要求高。物流公司在运营和发展过程中，既需要很多理货人员、派送人员等,也需要物流选址、物流路线规划等技术人员，要求内部职工具有较强的服务意识，能够灵活合理地处理工作问题，娴熟地和客户打交道。第三，物流公司分散化，组织结构不完善。物流公司的业务特性直接决定了其网点遍布全国各地，很多公司

7、都采取了总分的经营模式，即总公司全权负责并管理各地分公司及网点，人员分布广泛且分散，切实加大了人力资源管理难度。（二）人力资源对现代企业重要性目前，物流行业表现出良好的发展态势，物流公司的发展空间不断扩大，其发展既能够获得可观的利润，也能够为国民经济发展创造新的经济增长点。一般来讲,物流公司在运营和发展中加强人力资源管理既有助于内部人力资源得到科学合理的分配与应用，又能够增强职工的稳定性、减少员工流失。完善合理的人力资源管理能够促进物流公司的竞争优势进一步增强，在全公司乃至整个行业形成良好的竞争环境，可在无形之中督促职工加强学习、提高岗位技能。若只是将物流视为一项简单的运输工作，不重视、不强化

8、对人力资源的管理，物流公司势必会陷入发展困境，最终被市场所淘汰。国内良好的经济发展环境及迅猛发展的电商业务为物流公司的发展和壮大提供了良好的机遇，谁能够在运营和发展中加强对人力资源的全面整合及有效部署，谁就能够在发展中逐步积累强大优势，从而在整个行业中崭露头角并取得长效发展。三、S公司人力资源管理现状（-）S公司简介浙江S国际物流有限公司经过多年经验积累与各方面的努力，打造了一批经验丰富、专业过硬的业务服务团队及操作人员，公司以自主开发的欧、美专线业务为主，美国空海派、海卡、欧洲空海派、中欧班列、中欧卡航等为主要产品,并且与DH1、FEDEX、UPS、TNT等全球快递网络都建立了稳定、友好的合

9、作关系。浙江S国际物流有限公司（下面简称S）作为一个成熟的民营企业，每年的人员流动都较大，就2023年来说，共计入职一千多人，但是共计离职人员达到七百多人。一个企业出现人员流动很正常，但如果一个成熟的企业人员离职率很高的话，也恰恰证明了企业的人力资源管理方面存在着问题。（二）S人力资源管理现状1、S人力资源规划管理现状S人力资源部门在规划方面自主权不大，主要有两个原因：一是公司已经做好了规划设计，包括人员编制、岗位职责、组织架构等；二是鉴于业务范围，人员结构和业务内容相对单一，类似于生产性企业，人力资源管理工作更偏重于辅助型、咨询型、事务型和服务型。2、人力资源招聘管理现状目前S的人员招聘计划

10、是总部设定，在制定招聘计划时主要依据总部设定的人员数量目标适当上浮制定招聘计划。招聘通道通常包括高校宣讲、网络媒体、中介、内荐等，最普遍使用的渠道是校招和内荐，其中内荐的合格通过率接近98%。电话销售渠道的面试流程包括招聘专员电话邀约求职者、通过招聘专员、团队主管对求职者进行第一轮面试筛选,部门经理对求职者进行复试通过三个环节。部门面试通过后统一上报给综合管理部人员招聘室，开展相关入职流程。目前S的招聘工作每天都在进行，平均各营业部每天发出邀约500份，组织面试人员近80人。每月入司人员在IOo-120人。3、人力资源培训管理现状S培训主要重点在新人层级相关培训，因为人员流失率大，人员流动性强

11、,故组织培训的频率较高，尤其是新人入职培训I,每星期至少开展两期培训班，每期培训班参训人力IOO-150人，训练发展面临较大压力。主要包括公司初印象、物流相关基础知识、KASH能力培训、规范语言学习及通关，团队通过考核三个过程。新人班岗前结训之后，新人学员交接给教练进入衔接培训新兵营。新兵营衔接培训主要围绕着规范语言强化，上线拨打出现的异议处理解决方法等。衔接培训结束之后，新人学员正式下团队，由营业组销售主管直接辅导，待可下架构调整时间后，新人架构正式进入团队。整个培训体系分为制式和非制式两种。制式培训包括销售技能提升培训和管理职培训，非制式包括知识面拓展培训、个人品行修养培训和工作以外的补充

12、培训，制式培训由人力资源管理部门按照相关培训操作手册、培训流程频次完成,非制式课程以线下面授形式为主，由业务团队主管负责，人力资源部门辅助。4、人力资源绩效管理现状S绩效管理由公司营销事业部制定总体规划，各分支机构根据本地区实际制定绩效考核标准。基层业务人员的考核周期按照职级分为月度考核、季度考核。营业组主管的考核周期为一个季度、营业部经理和经理助力等中层管理人员的考核周期为半年。对于基层业务人员只考核数字业绩即签单量；对于营业组主管主要考核季度维持标准，对于新增单量收入不做考核，但是单量收入的增加可以帮助职级晋升；对于营业部经理和经理助力的考核分为两个维度，一是维持指标，二是营业组总人力。每

13、一个岗位都设定了宽带考核，晋升梯度规划较为合理。5、人力资源薪酬福利管理现状S业务人力的薪酬由基本工资、级别津贴、考勤奖、业务提奖、新人津贴、成长津贴、续期奖金、考核扣款、推荐奖和开单留存奖、管理绩效（仅部经理和主管）等构成。坐席2023年1-10月月均收入4785与当地人均收入基本持平，主管人员月均收入9494元，经理月均收入21657元，均大幅度高于当地人均收入。业务人员的福利包括法定福利、常规福利和特定福利三大类。法定福利主要包括社会保险、公积金、法定假期等。常规福利主要指公司参照市场水平为员工设置的常规性福利项目，包括节日费、开门利是、生日慰问等现金福利和企业年金、综合福利保障、体检等

14、附加福利。同时，公司也十分重视精神层面的福利，经费中包含旅行经费、各月份业务激励方案费、年度EAP活动经费、月度团建经费等。四、S人力资源管理中存在的主要问题(-)招聘规划不系统第一，公司内部没有建立完善的招聘计划体系。S对于人员扩展和岗位设定没有进行预计，招聘计划的设定都是根据团队主管人力架构需求制定的。为了弥补员工流失而开展的临时招聘中，不仅仅消耗了人力资源部门的时间，同时也会带来很直接的经济成本，根据财务部门的专业测算，公司每增员招聘和培训一名新员工，其成本为7000元左右。第二，招聘工作效率低、时耗长，导致增补新员工数量和质量都难以满足业务部门需求。外勤营业部完成招聘后，还需要向内部人

15、力资源部门沟通，安排新人体检、准备相关入司材料等，招聘录取结果需要向相关的领导审批，而往往这个过程耗时过长。第三整体员工招聘存大大增大脱现象，人员增量慢、增员主体非绩优重点人员，各团队增员随意性较大。(二)培训方法缺少创新性目前,S的培训方式还是以大班授课的形式为主,每期班学员在100人左右，每年6-8月增员高峰期，每期班人数接近300人。这种大班型方式主要是培训讲师在台前对着课件进行讲授，参训员工坐在台下被动听讲，有些讲师为了活越课堂气氛，会在课程中融入少量角色扮演、团队游戏等互动环节，但是互动环节设置生硬，收效甚微，这种“填鸭式”的培训方式很难能够保证培训效果。()绩效考核结果对员工激励不

16、够一是对外勤业务人员绩效考核目标设定过高。公司根据经营目标设计的激励方案，没有最大程度考虑团队主管和坐席的能力，设定的目标遥不可及。在工信部相关售规定制约下，业务受到了很大影响，新人通过陌拜电话的方式在短期内无法出单，工作心态不稳定，甚至退出职场；二是对内勤人员的绩效考核过于偏重于事务性。受工作内容的影响，公司对内勤人员的考核指标没有也很难进行业务细化，导致内勤人员丝毫不关注外勤人员的业务情况，然而内勤人员在物流专业方便往往要优于外勤人员，本来可以通过配合基于外勤人员更多知道，这直接影响了业务的促成几率，长此以往会严重阻碍和影响公司的发展。(四)劳动关系管理存在的问题一是团队管理者没有为员工树立正确的职业形象。团队领导负责监督的第一个环节，但在实际工作中，有些团队领导为了完成团队的工作，不仅对员工的