2017.11.3 如何管理不驻场的外包团队呢？ (1).docx

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1、今日话题：如何管理不驻场的外包团队呢？小公司，经费场地有限，项目外包出去，并且只能远程控制，感觉无法很好的管控项目的进度，也无法及时掌握项目的情况，外包接口人总说没问题、能完成，但是结果确是一再延期，这样的项目应该如何管理才能让项目顺利完成呢？精彩点评:PMera子1班:广州PM新人：外包项目，让对方提供进度计划，并在计划中设置几个观测值，例如如果项目计划一个月完成，一个星期完成一个工作包，按计划进行。一个星期后，观测是否完成，未完成则要找出原因，人手不足催促对方加派人手，能力不足则建议更换高级工程师。如果实在不行，那么建议更换外包公司，使项目正常完成。关键还是要找出延期的原因，对症下药。PM

2、圈子2班:宣传委员微笑：1、要求外包方提交工作日报；2、定期与项目接口人交流，他的每一个承诺都需要有材料作为支撑；3、不定期的考察外包团队的工作状态；4、与接口人确认好实施计划，提前了解延期的风险点；5、合同签署方式注明相应的违约条款。成都技术波仔：除了提前做好项目计划，并按计划，每天要求现场上报进度。及时调整延期的，和超前的任务。使总体进度保持良好的状态。还有就是严格执行问责制度。对于不作为和磨时工进行严厉处罚。并对提前完成任务的进行奖励。还有，需要给现场设置一个管理人员，每天跟踪进度。不过，话虽好说，但是很多时候，会受到各种条件限制。天高皇帝远，将在外君命有所不受。我这边的项目组就是这样，

3、现场有开发，但是很多时候，鞭长莫及，本地都乱成一锅粥，那有心思去管现场。理想很丰满，现实很骨感。没有大领导支持,很多时候，涉及到多边关系。除非领导给你了尚方宝剑，统揽全局。方可放手去办，一统江湖。否则，我是觉得悬。青岛转型绿茶：项目要多立几个里程碑节点,分节点提交项目成果,并及时反馈测试结果,指定整改方案；条件允许的条件下，最好能安排个公司的人驻扎在外包方，可协调一起办公；充分了解外包团队的实力，根据项目计划，合理调整项目进度；充分整理甲方的需求，与外包方做好需求沟通，防止需求不一致造成项目返工，双方相互推脱的局面。PM圈子3班：上海IT.思：1 .建立沟通确认机制，明确沟通流程；2 .派驻本

4、公司一负责人，协同沟通，并确认，并进行适当的监管；3 .每天进行早上站会,负责人派发任务,晚上总结，将未及时回复信息统计，在晚间进行进一步确认，并在第二天早上站会告知沟通结果。深圳PMac:1、让对方提交详细的实施计划进度，定期（每天）跟进度，如果进度没有完成，追负责人，要求协调资源。2、定期验证工作成果，如果没有完成，或完成不达标，追负责人。3、如果以上两点不能完成，只好联系双方高层领导，进行协商解决。北京pm .张：1、事前定义好机制，定义好沟通频率、延期措施及延期惩罚手段；2、项目开发和测试工期，需由乙方任务负责人进行最终确认并签字；3、必须由甲方人员对乙方人员开发的每个功能进行最终验证

5、确认工作；4、每日汇报项目进度，如延期直接跟乙方项目负责人沟通，如沟通结果不理想跟乙方领导沟通。一句话就是勤沟通，一切双方确认内容必须签字。上海-PM -Marton ：1、指定标准的沟通流程，包括汇报的时间、内容、需要沟通的人等等，保证每日的工作进程是PM可以掌握到的；2、定期的到外包那边进行检查，确定其工作的实际性，以及一些标准的执行，以防造价信息；3、如果以上几项都表现不好的情况下，通告双方领导，并派驻一人常驻外包公司进行监督，确保项目完整进行与沟通顺畅。PM圈子4班：上海PMSunny ：1 .合同中明确项目延期承担的后果；2 .双方需求透明化，建立信任，甲方不会无缘无故增加额外需求，

6、消除乙方的顾虑；3 .做好风险把控，定好里程碑时间，定期做进度检查，如果同城的话，可以定期到其公司检查的；4 .在质量、时间能保证的情况下，双方达成共识，对范围相对减少（前提是时间紧张，任务多）；5 .需求利益共同点，比如绩效捆绑。杭州叩m青鱼:1、首先明确项目目标，针对项目目标进行项目任务分解（WNS）,将工作内容分解到具体目标可达的任务清单，分配给具体的外包负责人。同时，根据分配的任务清单，设置最后提交期限。2、及时沟通反馈：使用联合办公软件或者系统，由外包人员针对具体负责的任务进行每日更新（进度或问题），有问题及时反馈沟通；针对任务进度反馈，设置进度警戒值，如果超出进度警戒值，则进行人为

7、干预，直接进行沟通。3、设置一定的奖惩制度。深圳PMShine:1 .首先内部一定要制定详细的需求说明书以及原型或UI效果图。2 .根据内部系统架构，制定程序规范，让外包商按照我方规范执行。3 .创建好外包内容的WBS （要细致），明确需求范围。4 .与外包商沟通，制定详细实施计划（一定要细），并设置好每项内容对应的资源。同时规范沟通机制，并严格执行。例如：每周定时两次到三次短时间的电话会议，外包商主动汇报进度；每日提交工作日报与隔日工作计划。5 .内部统一设置SVN服务器，并分配外包资源帐号。6 ,要求外包资源每日提交成果并按计划节点提交成果。7 .内部同事根据时间节点汇总项目成果，并部署，

8、让测试介入，根据预期目标针对性测试。同时内部技术骨干不定期走查代码。8 .三天一小版本，一星期一大版本进行版本迭代，内部核实成果物，及时发现问题，并输出纠正措施。-PM-JG:针对项目中一定需要外包的内容，有以下几点建议供参考：首先，外包项目需要将合同做出清楚的定义，该定义需要包含整体工程的时间里程碑，各分段节点以及报告时间点，工程质量及数量要求，其他要求等（如材料指定等）；其次，在与外包商签核合同后，执行针对外包商的监控，该监控严格依照所签的合同，每个时间节点外包商是否有按照相应的质量/数量等要求完成对应节点的工作；再次，监督过程中发现某节点外包商没有达成对应的要求时，必须让外包商给出必要的原因分析以及改善方案，并再下一个节点之前加严监控频次，如若在持续发生此类不良，则依照合同条款执行相应的处罚；最后，也是最重要的一点，在最开始的外包商的选择时，需要有一套严格的选用标准，才能从根本上避免出现所述的这种延期问题。深圳深M咖啡:1 .颗粒度尽量小点，每周或者设定一个周期确定进度；2 .针对进度延期的原因进行跟踪；3 .如果给出的理由不合理，可以问责；4 .质疑承包公司接口人和团队的能力，提出加大人力或者其他方式来让项目如期完成。