【国有企业员工绩效管理问题研究8200字（论文）】.docx

《【国有企业员工绩效管理问题研究8200字（论文）】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【国有企业员工绩效管理问题研究8200字（论文）】.docx（11页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、国有企业员工绩效管理问题研究一以武汉CR集团为例目录一、引言2二、相关概念界定和理论基础3（-）相关概念界定31 .绩效的定义32 .绩效管理的定义3（二）理论基础41 .马斯洛的层次需求理论42 .赫茨伯格双因素理论4三、武汉CR集团的员工绩效管理现状分析5（-）CR集团组织及其员工的介绍5（二）CR集团绩效管理方式、内容51绩效管理方式52.绩效管理内容5（三）绩效管理优势分析6四、武汉CR集团员工绩效管理的问题分析6（-）武汉CR集团员工绩效管理存在的问题61 .对绩效考核的认识不全面62 .绩效考核实施方面的问题73 .绩效考核中存在的问题74 .绩效反馈中的问题7（二）武汉CR集团员

2、工绩效管理问题产生的原因71行政管理思想严重72 .缺乏绩效管理的系统理念83 .岗位职贵不明确84 .绩效考核方式不科学85 .绩效指标设置不合理8五、武汉CR集团的员工绩效管理的建议8(-)以人为本绩效考核的内容81 .以人为本模型构建的原则82 .绩效考核体系建设思路9(二)绩效考核系统实施的保障措施91 .加强员工参与，提高员工的绩效考核意识92 .加强绩效考核的培训工作93 .针对部门进行专门的辅导94 .加强绩效沟通与结果反馈105 .构建科学的部门绩效管理指标10六、结论10参考文献11一、引言当今企业要实现持续快速的发展壮大,必须把人才的价值作为企业可持续发展的后备力量，如果一

3、个企业不能很好地利用自己的人才，这将在一个竞争激烈的市场经济中无疑是十分突出的。有利的优势也会被整个市场排除在外。随着知识经济和技术时代的到来，影响中国国有企业竞争力的主要因素变成了人力资源。目前，人力资源的竞争实质上也是企业之间的竞争。在企业管理中人力资源管理的地位越来越重要。这是非常重要的。因此，无论企业规模如何，人力资源管理都将是企业可持续发展的重中之重。目前，国内企业总数的99%以上均是中小企业。这些中小企业规模巨大，在我国社会经济中的地位越来越重要。中小企业正在推动中国的社会、经济和技术创新。新碑柱的流动也是中国国民经济健康发展的动力。然而，目前我国中小企业还存在着许多问题，如思想落

4、后、资金短缺、企业发展状况不佳等，也存在着一些制约因素，导致企业管理混乱、管理扩散。人力资源管理存在诸多问题，忽视了人的因素。与国有企业和三资企业相比，我国国有中小企业在资金、人力等方面存在差距，尤其是国有企业的人力资源管理问题更加突出。这一系列矛盾严重影响了我国国有中小企业的可持续发展。持续发展。因此，加强国有企业的人力资源管理是企业实现快速、健康、可持续发展的关键突破口。本文以武汉CR集团为例，结合人力资源管理理论，分析了武汉CR集团绩效管理存在问题的根本原因。然后针对武汉CR集团在员工绩效管理方面存在的问题，提出绩效管理的建议和基本对策。二、相关概念界定和理论基础（一）相关概念界定1 .

5、绩效的定义在实际操作中，经常会遇到性能问题。性能被广泛地定义。也就是说，会产生结果，也可以是工作的效率反应、工作的态度等。业绩可以反映结果或工作流程。在企业中，员工的绩效水平直接影响企业的盈利能力。对于员工来说，如果公司业绩不好，那也意味着公司可能束手无策。就员工绩效而言，它是员工绩效和员工工作流程的反应。绩效是员工综合能力的象征。这也是员工按照既定规则行动的结果。员工需要有积极的工作态度和责任感，为了取得更好的业绩，需要有创新精神。2 .绩效管理的定义绩效管理是对员工或部门在一段时间内的工作效率的评价,反映工作效率和工作态度。员工或部门评估和修改的过程是人与数据交互的过程。换句话说，绩效管理

6、是使用特定方法评估员工或部门行为在一段时间内产生的结果的过程。在业绩管理的过程中，涉及到人力、技术问题，人力问题具有一定程度的不确定性，在实际业务中很难对人员进行业绩评价。因此在现实的工作中，人力资源管理部门需要非常重视绩效管理。3 .国有企业绩效考核绩效考核主要就是公司根据在市场经营管理中的特定目标,及时针对不同部门和岗位人员来制定具体的绩效计划，同时按照规定的程序流程对于员工的岗位表现和业绩进行评估。公司将员工的绩效考核结果反馈给员工并进行沟通，让员工意识到自身的工作差距和不足，从而对照绩效考核标准来不断对自身工作进行积极改进。绩效考核主要是对公司员工的工作行为和实际的工作结果来制定明确的

7、考核指标，利用这些指标来对公司的部门和人员进行考核。公司通过绩效考核能够有效改善当前的业务流程和管理效率，绩效考核是公司进行绩效管理的重要构成，两者之间有明显区别，其中考核主要是指评价评估。管理学上认为绩效实际上就是组织的发展预期。组织根据不同的发展阶段来提出目标产出。绩效包括了个体和组织两个层次。组织绩效的实现依赖于个人的工作绩效，而个人绩效又分为不同岗位和业务工作中的个体，只有所有的个体都能够达成组织的目标，才能够确保组织绩效的完成。如果企业制定了错误的战略，那么就会完成整个组织和个人绩效的失败。（二）理论基础1 .马斯洛的层次需求理论马斯洛认为人的需求可分为五个需求：渐进的生理、安全、社

8、会、尊重和自我实现需求。各需求之间互相联系，依次递进，当低层次需求得到满足之后，人们追求更高层次的需求。在不同层面上满足需求的困难与社会的发展密切相关,随着社会的进步和经济水平的提高，高层次的需求变得越来越普遍，也越来越难以满足。需求理论在具体实践中得到的启示：一、某一时刻员工的需求有各种各样的水平，既有低水平的，也有高水平的。因此，为了使薪酬制度有效地发挥激励作用，有必要考虑不同级别的不同员工的需求。二、五个层次的需求层次是相互递进的，并不是说员工达到高层次的需求后就不再需要低层次的需求，而是基于满足低层次的需求，我们追求高层次的需求，因此，一个公司的薪酬体系必须满足最低层次的需求，生理或安

9、全需求，并能够揩其作为保障体系。在此基础上，适当设计不同的激励措施，以满足不同员工的不同需求，为员工提供有价值的工及单位，以更有效地激励员工。2 .赫茨伯格双因素理论赫茨伯格认为：影响人们满意度的主要原因可以分为动机因素和健康管理因素。动机因素在存在的情况下会得到满足，如果不存在的话就不会产生不满。健康因素是指没有带来满足的特定因素的存在，但是，如果那个欠缺的话，就会产生不满。实际上，奖金是激励因素，如果按照一定的方法分配的话，将来奖金会减少的话会感到不满。双因素理论在特定实践中的启蒙:一、在物质和精神两方面，影响人们满意度的因素有很多种。短期和长期都有。业务经理需要大致的划分。激励因素包括职

10、务、业绩、表彰、晋升、社会地位、奖金等。健康因素包括津贴、福利、工作环境、工作条件和工作稳定性。二、有必要明确动机因素和医疗因素不是相互对立的。因素可以同时具有保健作用和激励作用，但在企业现状的某个时刻，这个因素更倾向于保健或激励作用。在薪资制度中,作为保健和激励要素的薪资单位,需要根据成见的效果设定管理规则和适用条件，需要注意两个要素的变换。必须注意预期的作用、意图，这一因素与假设有相反的效果。三、武汉CR集团的员工绩效管理现状分析(-)CR集团组织及其员工的介绍CR集团作为全市水资源保护利用及水环境整治投融资主体，主要负责全市水环境治理、水资源保护及利用、河道堤防、水务基础设施、生态林业等

11、项目的资金筹措、建设、运营和维护改造。具体承担了大东湖生态水网、汉阳“六湖连通”、天兴洲开发利用、“两江四岸”景观及配套设施等建设；负责水上旅游及综合开发，参与中心城区污水、排水设施建设，参与湖泊、港渠、水库周边土地储备及开发等；负责海绵城市试点建设，与青山区政府合资组建了控股企业武汉海绵城市建设有限公司，专门推进相关试点任务。截止目前，CR集团成功打造了“楚河汉街”、“青山江滩”等一批有影响力、有带动功能的武汉市涉水“新客厅”、“新地标”、“新名片”，改善了周边区域的生态环境，带动了片区的经济发展。(二)CR集团绩效管理方式、内容1绩效管理方式为贯彻落实CR集团的业绩管理工作要求，确保公司全

12、面完成业绩，提高经营管理水平，武汉CR集团主要采取以下措施进行绩效管理：为了真正实现绩效管理与公司发展战略及年度业务计划之间的一致性，我们结合了CR集团的员工绩效管理指导意见，该公司的绩效管理考核办法每年都会进行修订。根据卓越的业绩、定量评估、公正和正义原则，揩各种KPI指标严格准确地分解到每个单位中。同时，绩效交流和日常咨询被标准化，奖励和惩罚被链接，实现了有效的激励2.绩效管理内容CR集团目前绩效管理主要内容如下：本年度12月31日前完成各部门领导团队报告和评估公司主要任务的完成情况，下一年度1月10日前，各部门招本年度绩效考评自评报告报送公司绩效考评管理办公室；下一年度1月12日开始，公

13、司绩效考评管理办公室根据公司安排，组织相关部门对各部门进行年度绩效考评打分或进行现场考评；年度业绩评价体系由评价指标和评价指标两部分构成。评价指标体系将重点放在年度运营业绩的评价上,指标体系侧重于考核具体任务的过程控制和执行情况，以及部门领导班子的整体绩效、团结协作等综合考核。年初确定各项关键业绩指标定量目标，基于年终完成的情况进行评估。绩效考评分值权重按百分制计算，其中关键考核指标占90%权重，评价部分占10%权重(三)绩效管理优势分析CR集团目前绩效管理简单的组织结构，灵活高效的机制。CR集团目前绩效管理组织结构简单，管理级别小，管理范围小，便于员工跟踪、收集、记录性能数据和文件化。另外C

14、R集团目前的业绩管理战略目标一般明确，目标水平几乎没有，目标可以简单分解。强有力的创新、快速的成长、迅速的决策。CR集团目前绩效管理方法灵活、可变更，小船容易改变方向。CR集团人数少、结构简单，比较灵活的管理方式，一旦发生变故，管理方法需要改变时，比较容易实施和控制。与大型国有企业不同，组织结构复杂，操作难度大。灵活的用人机制，更容易吸收西方在人才培养和管理方面的宝贵经验。另外，CR集团的绩效管理模式的开发时间并不长，只有20年以上，甚至数年。由于开发时间较短，尚未形成企业文化和经营模式。因为形成了什么样的模式，所以更容易吸收先进的西方管理理念。四、武汉CR集团员工绩效管理的问题分析(-)武汉

15、CR集团员工绩效管理存在的问题1 .对绩效考核的认识不全面在绩效考核方面虽然一直比较重视，但是，在业绩评价的含义和内容的理解上还有一些问题。许多员工，包括一些部门负责人，将绩效评估理解为评估和惩罚，被动接受评估，他们不知道绩效评估在提高个人、部门和公司绩效方面的作用。长期使用此类管理技术也对企业员工产生抵触情绪，我们逐渐认为此类评估是形式化的。2 .绩效考核实施方面的问题CR集团制定了业绩计划，但是在实际的业绩评估过程中，CR集团的高级管理人员对此并没有给予足够的重视，只是一般性的参与和理解，认为考虑绩效考核是人事管理部门的问题。该公司的高级管理人员不仅没有充分注意绩效评估并参与其中，而且其他许多部门也认为绩效评估是人事管理部门的问题，这也是理所当然的事情。CR集团人事管理部门不可能详细了解并掌握所有部门员工和部门长的业绩，仅靠人事管理部门是无法完成业绩评价的。3 .绩效考核中存在的问题CR集团的业绩评价对象的选择，遵从以前的业绩评价的想法，全部使用单一的评价对象，是管理部门和领导，没有当事者的参加。为了更全面地反映评价结果和实际的性能，特定的评价对象有多个评价对象，需要让更多的员工参加。评价监督和申诉机制的缺失。公司目前对上司和下属的单方面垂直评价。这种评估的一个问题是，没有监督机制。4 .绩效反馈中的问题CR集团绩效反馈面试有问题。CR集团绩效考核结果出炉后