【总部办公室人事管理问题研究10000字（论文）】.docx

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1、某公司脑部办公室人事管理问题对策研究目录一、绪论3二、相关概念及理论基础3(-)人事管理的概念3(-)人事管理的理论基础41、马斯洛需求层次理论42、保健激励双因素理论43、弗鲁姆期望理论5三、B公司总部办公室概况及人事管理现状分析6(-)B公司总部办公室概况6(二)B公司总部办公室人事管理现状61、B公司总部办公室人力资源规划管理现状62、人力资源招聘管理现状63、人力资源培训管理现状74、人力资源绩效管理现状75、人力资源薪酬福利管理现状7四、B公司总部办公室人事管理存在的问题分析8(-)员工招聘存在的问题81、招聘规划不系统82、缺乏职业生涯管理8(二)培训存在的问题91、培训缺乏有效分

2、析92、培训方法缺少创新性9()员工绩效考核存在的问题101、绩效考核维度单一102、绩效考核结果对员工激励不够10(四)劳动关系管理存在的问题10(五)人事管理团队存在的问题111、团队成员业务管理经验不足H2、团队成员工作积极性不高H五、总部办公室人事管理问题的解决对策12（-）招聘问题的解决对策121、提前做好卤位评估122、加强过程管理12（二）培训问题的解决对策131、细化培训需求分析132、创新方式方法13（）绩效考核问题的解决对策141、建立反馈沟通机制142、设立多维度的晋升空间14（四）劳动关系管理问题的解决对策151、强化内部监督机制152、加强员工关怀15（五）人力资源团

3、队管理问题的解决对策151、深入剖析问题，发散复盘培训152、直接参与业务，享受业绩成果16六、结论16参考文献17一、绪论随着中国经济的快速发展，市场经济条件下企业主体之间的竞争日趋激烈。为了使每个企业在市场上站稳脚跟，有必要加强企业整体的内部调整和完善，并加强其管理。改善公司办公室管理水平不仅可以提高工作效率，而且可以提高公司整体管理水平。创新办公管理方式是提高办公管理水平的关键。办公室人事管理在商业公司中非常重要。工作内容比较复杂。它需要协调多个部门之间的工作。它在协调操作中起着越来越重要的作用。在现阶段，由于各种因素，办公室人事管理中仍然存在很多问题，难以协调办公室工作，降低了工作效率

4、。因此，在办公室的人事管理中，我们必须不断创新，改进人事管理方法，适应当前的工作环境，并提高公司员工的专业素质和能力，以不断提高工作水平。二、相关概念及理论基础（-）人事管理的概念任何一家企业都是一种形态的组织。组织是由一群有明确角色分工，并且为了实现组织目标而在一起工作的人组成的。管理者则是通过对组织中的人的活动加以管理来确保组织目标实现的人。管理主要包括以下四种职能：计划、组织、领导和控制。总的来说，这四种管理职能就能代表全部管理过程。人事管理是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关注劳资关系、健康和安全以及公平等方面问题的过程。具体内容包括：进行职位分析（确定每一

5、位员工所承担的职位和性质）、预测劳动力需求以及招募求职者、对求职者进行甄选、新员工的上卤引导和培训I、工资和新进的管理、提供奖金和福利、评价工作绩效、进行沟通（面谈、提供咨询、进行纪律惩戒）、培训和开发管理人员、培养员工的组织忠诚度、引导公平的就业机会和反歧视行为、员工健康和安全问题、处理争议和劳资关系。（二）人事管理的理论基础1、马斯洛需求层次理论美国著名心理学家、人本主义心理学创始人亚伯拉罕马斯洛于1943年提出了著名的需求层次理论，将人类需求分为五大类，按照由较低层面到较高层次的排列顺序依次为：生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现，这一观点使动机理论超越了科学管理的简单模式。结

6、合需求层次理论，从企业人员管理的角度看，不同层次的雇员对应不同的管理方针，将精力更多的投入到追求高层次自我实现的员工中。管理者首先要假设每一名员工都希望自己是积极主动的主宰者而不是消极被动的随从和傀儡，面对哪些停留在安全需要层次、永远缺乏安全感、总是害怕事业等灾难降临的员工，管理者要着重从薪酬待遇水平、工作环境和改善员工关系方面思考并制定策略，面对那些主动寻求自我实现的高层次员工，这部分员工才是企业发展的核心财富，要从企业的激励制度（例如股权激励）和荣誉体系（例如全系统通报表彰、终身荣誉奖等）建设让员工感受到是否受到尊重,不但调整企业的晋升体系和发展路径会使高层次员工能够通过工作实现人生价值。

7、因此，从马斯洛需求层次的理论角度分析，只有低层次追求的员工会因我自我不确定性而阻碍企业的发展,而高层次员工的会因为得不到自我实现的通道而选择离开，为企业造成不可估量的损失。2、保健激励双因素理论20世界50年代末，赫茨伯格和他的助手们提出了著名的“双因素”理论,双因素理论中涉及到两个反馈，一是寻找工作中让员工感到满意的工作内容，工作带来的积极情绪可以维持多长时间，这是激励因素；二是寻找让员工感到失望的工作内容，由此带来的消极情绪要持续多长时间，这是保建因素。针对以上两个问题，赫茨伯格和他的助手先后在美国和加拿大开展了4次实地调查，在美国费城地区选取了6家汽车整装和零配件企业的160名工程师和4

8、0名会计人员进行调查访问，根据调查结果显示，大多数工程喜欢从事新产品的开发工作，不愿意从事老旧产品的改造和迭代,进行新产品的开发可以为他们带来更多的薪酬和荣誉，而进行老旧产品的改造和迭代既繁琐又很难获得突破性的成绩。会计人员表示能解在舒适、安静的工作环境下工作能够为他们带来持续性的满足感，而配合事务所审计工作会让他们失落，但是如果能提高在审计阶段的福利待遇，他们愿意积极配合。赫茨伯格将依据双因素理论的调查结果形成报告，反馈给了美国汽车行业协会,费城的汽车企业管理者根据调查报告调整和改善了人事管理工作,获得极佳的效果，直接带动了费城汽车产业的腾飞。3、弗鲁姆期望理论上个世纪90年代，是美国工业高

9、速发展期，美国工业企业数量大幅增加，创造了大量的工业就业岗位，北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆(VictorH.Vroom)率先将心理学研究与工业组织研究相融合，通过大量的走访调查得出结论,于1964年提出了著名的激励理论,又被称为“效价-手段-期望理论”。在调查过程中，弗鲁姆发现无论是产业工人还是管理者，他们总是渴求满足一定的自身需求，当一种需求满足之后，又会产生新的需求，并会主动采取各种方法来达到自我需求，在没有满足该需求之前，这种需求表现为个人的一种期望，同时，这种期望会对个人会带来持续性较强的动力。同时，弗鲁姆惊奇的发现，企业绝大多数管理者已经意识到这种追求自我需求满足的力量对

10、工作的推动作用，他提炼出了三个主要观点。第一是努力程度与目标达成之间的关系。员工希望努力与目标达成成线性正相关，一旦付出努力，没有达成目标，或者与自己的期待目标有差距，员工就会产生消极情绪，如果管理者不及时干预，这种消极情绪会持续影响员工；第二是员工总是希望目标达成与获得奖励程度成线性正相关。实现了某项工作目标之后，员工总是希望组织更够提供与市场价值相符的奖励；第三是员工总是希望获得的奖励能够与个人需求相匹配。由于员工对需求的追求层次不同，管理者应当根据员工的实际情况制定差异化的奖励措施。三、B公司总部办公室概况及人事管理现状分析(-)B公司总部办公室概况B公司正式成立于2008年，公司主要业

11、务为电销，通过网络、电话、移动终端一体化的远程销售平台建立与客户的直接关系,为客户提供专业的销售与咨询服务。截止2023年6月，B公司总部办公室共103人，其中男性员工68人,女性员工35人。(二)B公司总部办公室人事管理现状1、B公司总部办公室人力资源规划管理现状B公司总部办公室人力资源部门在规划方面自主权不大，主要有两个原因:一是公司已经做好了规划设计，包括人员编制、岗位职责、组织架构等；二是鉴于业务范围，人员结构和业务内容相对单一，类似于生产性企业，人事管理工作更偏重于辅助型、咨询型、事务型和服务型。2、人力资源招聘管理现状目前B公司总部办公室的人员招聘计划是总部设定,在制定招聘计划时主

12、要依据总部设定的人员数量目标适当上浮制定招聘计划。招聘通道通常包括高校宣讲、网络媒体、中介、内荐等，最普遍使用的渠道是校招和内荐，其中内荐的合格通过率接近98%。电话销售渠道的面试流程包括招聘专员电话邀约求职者、通过招聘专员、团队主管对求职者进行第一轮面试筛选,部门经理对求职者进行复试通过三个环节。部门面试通过后统一上报给综合管理部人员招聘室，开展相关入职流程。目前B公司总部办公室的招聘工作每天都在进行，平均各营业部每天发出邀约1500份，组织面试人员近80人。每月入司人员在I(X)O-1200人。3、人力资源培训管理现状B公司总部办公室培训主要重点在新人层级相关培训，因为人员流失率大,人员流

13、动性强，故组织培训的频率较高，尤其是新人入职培训，每星期至少开展两期培训班，每期培训班参训人力I(K)-150人，训练发展面临较大压力。主要包括公司初印象、保险相关基础知识、KASH能力培训|、规范语言学习及通关，团队通过考核三个过程。新人班岗前结训之后，新人学员交接给教练进入衔接培训新兵营。新兵营衔接培训主要围绕着规范语言强化，上线拨打出现的异议处理解决方法等。衔接培训结束之后，新人学员正式下团队，由营业组销售主管直接辅导，待可下架构调整时间后，新人架构正式进入团队。整个培训体系分为制式和非制式两种。制式培训包括销售技能提升培训和管理职培训I,非制式包括知识面拓展培训、个人品行修养培训和工作

14、以外的补充培训，制式培训由人事管理部门按照相关培训操作手册、培训流程频次完成，非制式课程以线下面授形式为主，由业务团队主管负责，人力资源部门辅助。4、人力资源绩效管理现状B公司总部办公室绩效管理由公司营销事业部制定总体规划，各分支机构根据本地区实际制定绩效考核标准。基层业务人员的考核周期按照职级分为月度考核、季度考核。营业组主管的考核周期为一个季度、营业部经理和经理助力等中层管理人员的考核周期为半年。对于基层业务人员只考核数字业绩即签单量；对于营业组主管主要考核季度维持标准，对于新增单量收入不做考核，但是单量收入的增加可以帮助职级晋升；对于营业部经理和经理助力的考核分为两个维度,一是维持指标，

15、二是营业组总、人力。每一个岗位都设定了宽带考核，晋升梯度规划较为合理。5、人力资源薪酬福利管理现状B公司总部办公室业务人力的薪酬由基本工资、级别津贴、考勤奖、业务提奖、新人津贴、成长津贴、续期奖金、考核扣款、推荐奖和开单留存奖、管理绩效(仅部经理和主管)等构成。坐席2023年I/O月月均收入4785与当地人均收入基本持平，主管人员月均收入9494元，经理月均收入21657元，均大幅度高于当地人均收入。业务人员的福利包括法定福利、常规福利和特定福利三大类。法定福利主要包括社会保险、公积金、法定假期等。常规福利主要指公司参照市场水平为员工设置的常规性福利项目，包括节日费、开门利是、生日慰问等现金福利和企业年金、综合福利保障、体检等附加福利。同时，公司也十分重视精神层面的福利，经费中包含旅行经费、各月份业务激励方案费、年度EAP活动经费、月度团建经费等。四、B公司总部办公室人事管理存在的问题分析(-)员工招聘存在的问题1、招聘规划不系统第一，公司内部没有建立完善的招聘计划体系。B公司总部办公室对于人员扩展和岗位设定没有进行预计,招聘计划的设定都是根据团队主管人力架构需求制定的。为了弥补员工流失而开展的临时招聘中，不仅仅消耗了人力资源部门的时间，同时也会带来很直接的经济成本，根据财务部门的专业测算，公司每增员招聘和培训一名新员工，其成本为7000元左右。第二，招聘工作