OKR操作流程、标准OKR周期及实施步骤.docx

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1、OKR操作流程、标准OKR周期及实施步骤一、如何实施OKR(-)设定目标01、0值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；2、0的数量：每季度设定3-5个；3、0必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟4、通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。（二）明确每个0的KRs：所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？1、必须是能直接实现目标的；2、必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准的；4、不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；5、必须是和时间相联系的。6、OKR一旦制定，将进行公开，以保证

2、透明度和公平性；备注：目标既要有年度KRs,也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs,而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。（三）推进执行1、从关键结果到“行动计划”2、当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。3、执行关键：个人-团队一一企业/个人的OKRs定义了个人目前的工作；/团队的OKRs定义了团队工作的优先级

3、，不仅仅是所有人的个人OKR的简单集合；/整个公司的OKRs是一幅巨大的蓝图，代表整个公司的战略目标。/每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。/可量化的。0和KR的不同：0要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持。的完成，是要明显可量化的，便于评分的；（四）定期回顾1、根据考核周期每周或每月都对0进行回顾，每个

4、周期完成做总回顾和考评。2、回顾要点:,进度、实施质量、实施的均衡情况、协作情况、对策的落实情况、协商确定改进方法。,实绩是否达到要求的水准？偏差率多大？/已采取的行动有效性/对出现的问题点所采取的对策有效性/发生什么障碍？/无法克服的障碍因素是什么？/无法控制的客观因素有哪些？,实绩是否受到其他偶然因素的影响？/用何种方法解决这些障碍？三、OKR基本原则1、一个周期最多五个目标(0),每个目标最多四个关键成果(KRS);2、60%以上的目标需满足自下而上的标准流程；3、所有目标和关键成果必须是协商制定的；4、完成度 60%-70%=G00D、40%=BAD5、仅仅在真的十分必要时，才在下个周

5、期继续保留未完成的关键成果四、标准的0KR周期起草Q2的KR敲定Q2 KR 制定Q3的KR 敲定Q3 KR(讨论修改了监督Q2 KR讲局.讨论修改:Q2Q3员工会议总结QI KR给Q2的KR打分给Q1的KR打分 展示Q2 KR五、具体实施步骤1、总经办：发布公司结果目标“0”，绘制并发布目标体系模式图，然后发布每个“0”的关键成果KRS和行动实施表。2、人力资源部：发布岗位职责说明书、部门0KR目标和关键成果卡、个人0KR目标和关键成果卡、月（季）绩效回顾表；3、各部门负责人+员工：采取由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键成果和相应的KRS；4、建档公布执行实施5、回顾和周期评分（结果运用）六、相关表格目标体系模式图序号业务类别目标“0”KR关键结果KRS产出成果1自有平台2外部平台3游戏4页面广告5其他七、结果运用（一）岗位调整（含人事异动）（二）薪资调整（三）培训发展（四）绩效奖金分配