【《浅析全面预算管理在房地产企业的运用（论文）》11000字】.docx

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1、全面预算管理在房地产企业中的运用研究一以碧桂园为例引论1一、全面预算管理的相关理论1（-）全面预算管理的定义1（二）全面预算管理的内容1（三）全面预算管理的特点1二、碧桂园预算管理的现状分析2（）碧桂园集团概况2（二）预算控制组织体系4（三）授权审批制度4（四）预算管理的内容4（五）预算编制的程度5三、碧桂园集团全面预算管理存在的问题5（-）全面预算管理理念未能全面贯彻5（-）全面预算管理组织体系不健全6（三）全面预算管理的编制不健全6（四）全面预算管理的执行力不足7（五）全面预算管理的考核不健全8（六）全面预算管理缺乏信息化8四、提高全面预算管理应用效果的措施和建议8（-）加强全面预算管理的

2、全面贯彻，提高全面预算管理意识8（-）完善全面预算管理组织体系9（）制定科学合理全面预算管理编制U（四）加强全面预算管理执行的控制12（五）完善全面预算管理的考核评价12（六）提升全面预算管理的信息化程度13结语14参考文献14引论随着国家经济的快速发展和宏观政策调控，房地产业也随之进入稳定发展的关键时期,对我国经济产生显著作用。但同时，由于房地产行业随大环境进入一个不稳定发展时期，使得我国最近几年的房屋价格一直保持上涨趋势，因而政府不断颁布一些宏观调控政策来预防居地产市场过热发展。近几年，中央始终保持其调整力和控制力，始终坚持住房不炒房这一定位，不利用房地产行业来刺激短期经济发展，确保房地产

3、政策在大方向上稳定连续，推动房地产行业总体稳定发展。2023年，由于新冠疫情的发生，使我国经济短期内受到了较大的冲击，目前，疫情已逐步得到控制，我国国民经济生产正在逐渐恢复，各地方政府也出台针对性政策对后地产市场进行调控。房地产企业对国家经济发展的重要性不言而喻，应对房地产经济运行问题，我们有必要研究房地产营运资金管理存在的一些问题，并且找到行之有效的对策，以保证房地产行业持续稳定发展。众所周知，一个企业的营运资金管理情况对其财务管理工作影响显著。作为资金密集型的房地产行业，营运资金管理能力成为了核心竞争要素。就房地产企业来说，这种全面预算管理的理论体系，从而有效的减少企业在进行营运资金管理工

4、作时所面临的极大的风险问题，能够使得其更好的利用营运资金，发挥其更大的价值。一、全面预算管理的相关理论(-)全面预算管理的定义预算是一种可以用来分配企业资金及物资等资源以便实现企业战略的系统的方法。通过进行预算管理，企业可以将其实际完成情况与预算目标进行比照，从而及时改变管理方案以适应目标进度，达到帮助企业节省费用和最高限度地完成企业战略目标的作用。(二)全面预算管理的内容根据需求所涉及的内容，全面预算可以分为以下三种：第一，业务预算。也叫经营预算，指在生产经营过程涉及的材料物资采购，生产销售产品，消耗的成本及其他费用的预算；第二，专项预算。专项预算定义为企业在某个方面的经济行为，指长期项目的

5、投资计划和所耗用的资源，通常包括安全和劳动保护费、技术研发费用和其他专项支出等；第三，财务预算。财务预算包括资产负债表所有资产相关项目的月余额预算、现金流量收支计划情况和一段期间的经营成果预算。预算期间通常为一年，各部分相互联系，而不是独立存在不相互关联的。(Z)全面预算管理的特点作为管理研究的工具，可以运用到企业，而且获得了明显效果，现如今预算在每个领域都起到了至关重要功效。作为一种现代企业财务管理工具,全面预算管理在企业日常生活生产销售与企业公司内部控制管理,通过不断集中调整,各业务部门实现优化资源配置的目的,最终实现一个企业文化价值的创造,提高管理工作的实际状况,获得更多的有利位置在激烈

6、的竞争中。全面预算管理是一种总体调控，具体是指对企业经营、投资、财务等和企业价值流有关的经济活动的调控。全面预算管理体系是企业的信息管理体系，以预算为基础，除此之外涉及到企业财务计划、生产经营、资源配置、员工激励机制与评价等多领域，以强化企业内部控制管理，健全企业治理，提高企业文化的核心竞争力。全面预算管理是指根据经济发展需要和企业实际情况，来编制出和企业发展相互吻合的发展方针，制定预算的目标,改善活动的资源和有关业务事项，借助计划的形式彰显企业经营业务活动，具有综合成本控制技术能力的综合体系。全面预算在企业管理中发挥的是管理的作用，不但可以在减少资源的消耗方面发挥重要作用，也在帮助企业提高绩

7、效，增强可持续发展能力中有着不可替代的效果。全面预算管理的手段和方法比通常更加有益，并非是简单的数字集合，也不是管理企业的单一功能。二、碧桂园预算管理的现状分析(-)碧桂园集团概况碧桂园集团是一家房地产开发商，由杨国强于1992年创立，总部位于广东佛山。2007年碧桂园在香港联交所主板上市；2016年1月碧桂园获评为“2015年度最具投资潜力港股上市公司乙公司业务包含物业发展、建安、装修、酒店开发和管理等。随着近年来行业监管的加强和房地产市场由原先的卖方市场向买方市场转变，行业大发展的时机已经一去不复返了。如果要在竞争激烈的行业中站住脚，就必须重视资金控制,正视并努力解决成本控制中的问题。碧桂

8、园集团资金控制流程见图。图2-1碧桂园资金控制流程经过几年的摸索与发展，碧桂园公司已经初步建立起以部门为中心的资金控制体系，具体来说就是预算下达至各个部门和项目部，年末统一核算部门和项目部资金进行绩效考核，确定业绩水平。在这一过程中，通过外部方案设计和第三方采购、招投标工作、第三方技术咨询等机制，已经将资金控制的失衡状态有所缓解，但是整体资金管理水平仍然落后，没有建立起基于现代全过程资金管理理念和以及挣值、动态资金等先进的成本管理机制。因此，如果要控制项目资金，在市场竞争和宏观环境不利的条件下生存，就必须建立一整套科学、完善、成熟的全过程预算管理体系。表21碧桂园集团投资项目估算与预算对比表单

9、位（万元）序号名称投资估算最新版预算差异1开发成本236,057266,421-30,3641.1土地费用99,200115,370-16,1701.2前期工程费12,6616,9515,7101.3建筑安装工程86,429100,094-13,6651.4基础设施建设费13,9229,0234,8991.5园林环境费3,3333,784-4511.6公建配套设施86867-7811.7工程相关费用5,6644154,2491.8开发间接费14,76228,91714,1552开发费用13,94316,049-2,1062.1管理费用6,971.55,9281,043.502.2销售费用6,9

10、71.510J21-3,149.50合计250,000282,47032,470在很长一段时间里，碧桂园一直都是将“公司管理以财务管理为主，财务管理以资本管理为主”的战略思想，揩资本管理当作是公司管理最为主要部分，不断实现公司利益最大化。近些年，其一直都是在开展着全面预算管理，让公司资本获得了有效掌控，也让公司实现了持续稳定发展。（二）预算控制组织体系组织体系就是指具体承担预算编订、研究、实施、调节以及考核的主体。该集团的组织系统可以划分成三个层级：预算管理决策层、职能部门以及责任部门。预算管理决策层：其是碧桂园预算委员会，其成员涵盖了企业重要领导与专门的主观机构，主要职能涵盖了设定预算方案、

11、调节预算中具有的各类问题、对方案给予平衡、将审核之后的方案进行上报审核并对其给予实行。预算管理职能部门：该机构主要是设定在财务机构，揩预算成本科定义成财务机构的一个分科，其成员是对预算具有专门职责的部门，其主要职责主要涵盖了企业预算还有经济责任制的编订、分解、研究与审核。预算管理责任部门：其涵盖了企业所有业务与组织机构，其主要职能包含了招预算标准实行到各个生产运营活动里，根据本部门状况向上级提出反馈，根据实际情况做出单位预算编制，为总预算编制提供数据，依据企业的相关规定，承担企业赋予的职责和权限。除了这些,为了保障碧桂园局部和整体目标间的互相统一，还有预算的合理设定，集团董事会领导有着预算审核

12、权，董事会有着任免委员会成员的权利。（）授权审批制度为了保证各级机构能够切实履行职责，有效控制生产活动，碧桂园内部严格按照授权批准控制的原则。碧桂园全面预算管理制度强调，预算设定必须要坚持以碧桂园实际为主要出发点、合理有效、实事求是的给出各个经济标准，并对有关原则、审核权利、预算调节、编订程序、控制与审核等给出较为全面的规定与要求。授权审批制度具体程序为：碧桂园董事会领导授权碧桂园预算委员会编制全面预算方案，并将方案下达给各组织部门；各个机构从自身具体现状出发，依据“谁花钱、谁编预算、谁负责、谁控制”的原则将各个机构预算交到碧桂园委员会；然后在委员会在依据其中存在的问题，双方商讨之后给予平衡，

13、审核通过以后在上交到碧桂园董事会进行审核;预算委员会掌管着整个预算的组织与实行。（四）预算管理的内容碧桂园预算管理主要内容涵盖了现金流量预算、投资预算以及损益预算。现金流量预算依据“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”的原则进行编订，其内容涵盖了现金流入、流出、盈余或不足的运算，以及对盈余部分使用方案或对不足部分进行筹措等。投资预算就是根据碧桂园发展计划，运算项目所需要的现金流出量。损益预算涵盖了销售、生产、期间成本、生产成本、人工成本还有物资采集等预算。（五）预算编制的程度碧桂园一般在第四季度进行预算的编制，具体时间安排为：10月上旬，召开预算委员会项目会议；十月中旬，开展生产与销售预

14、算的编订；十月份下旬，对销售费用、收入和利润目标进行预估；十一月上旬，揩各个机构上交的预算给予整理与归总，对方案给予适当的平衡，实现总预算的编订；十一月下旬，预算委员会对总预算给予审核；十二月上旬，董事对总预算给予审批；12月中旬，完成对预算指标的分解以及落实。在设定预算的时候，将现金流量预算的编订当作主要重点，首先由总预算确定现金流量年度掌控总额，在对指标可以划分，从而明确各个项目机构的现金流量，实行年度总额掌控；在根据生产运营的具体现状，将月度现金流量给予整体平衡，明确各个责任机构月度总额掌控指标；最后将各个责任机构的现金流量月度掌控指标利用资本结算机构实行按日控制。年底将预算指标给予划分

15、，主要具有两个步骤：首先就是由碧桂园预算委员会将获得董事会通过的预算目标，给予划分，从而落实到各个主观机构（或者是预算责任中心），在由各个业务机构将指标划分到各个预算责任机构；其次就是由各个预算责任机构将碧桂园下发的预算责任指标依据自身具体现状，将其给予进一步分解，到各个科室以及个人。这样就可以在公司内部构成一个指标分解系统。为了保障预算管理的威性与产谨性，碧桂园在进行调节时，不需要对企业年度运营总目标给予调节，只是需要对那些无法适应市场发展而造成碧桂园总目标的完成遭受到影响的分项目标给予适当调节。三、碧桂园集团全面预算管理存在的问题（-）全面预算管理理念未能全面贯彻碧桂园集团初期只是盲目地追求高标准的生产任务完成率，而没有考虑到实际的效益;只是简单追求投资工作量但是不考虑成本因素，这些问题严重影响了预算管理理念的有效实施，不利于企业后续发展。缺乏措施的具体表现是:一些分支机构编制预算的依据不够充分，使得预算编制不够科学；没有严格按照预算管理理念进行执行，企业资金的收支也未按照预算来进行控制。项目预算覆盖范围不够充分，有些资金的收支并未完全列入预算；同时项目没有建立根据市场变化适时调整预