宝洁的价值观.docx

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1、基业长青之路绝大数企业都是匆匆过客，但确有一些企业达到了基业长青。美国的宝洁就是其中的一家，中国的和君,或许是将来的又一家。感谢和君商学院二届学子杨旭对我的启发和协助，让我对宝洁的基业长青基因做了一次认真的思索与解读。写成此文，记录我的悟识以备忘，言志与自励之意当然亦在其中。宝洁：年销售额超835亿美元（同比+9%）,每股收益3.64美元,同比增力口+20%,连续第七年超过增长预期。其中，仅帮宝适单一品牌就超过了80亿美元的销售额，同时保持两位数百分比的增长速度（摘自2008年年报I全球员工9.8万人,生活和工作在80个不同国家和地区，拥有不同文化背景。171年的寿命，登峰造极的品牌信誉和号召

2、力。问题：宝洁是怎样做到的？答案：第一，确立价值观第二，让价值观得到真正的贯彻：一以贯之地嵌入到组织体系的每一个环节、每一个角落，体现到组织运营的每一个细节、每一个成员之中宝洁的价值观：PVPPurpose,Va1ue,Princip1ePurpose:improvethe1iveofthewor1d,sconsumers,nowandforgenerationstocome.改善天下消费者的生活，现在的和将要到来的（宝洁的价值观愿景描述一百多年来仅仅改动一句：加上T.andthegenerationtocome）Va1ue:Integrity,1eadership,ownership,tru

3、st,passionforwinning:正直，领导力，责任心，信任，生而为赢PrinCipie:ReSPeCt,integratedinterest,StrategicaIIyfocusjnnovate,externa11yfocused,va1uemastery,seektobebest,Interdependency:尊重，利益合一，聚焦战略，创新，专注外界，认可所长，追求最好，相互依靠。入职第一训：新员工入职培训的第一天就是人手一本PVP培训手册，听人讲解PVP,就像孩子一进幼儿园就被告知吃饭前要洗手一样。宝洁的PVP是如何得到贯彻的1、Trust&Respect员工,帮助员工pass

4、ionforwinning&seektobebest杨旭（四年前清华大学硕士毕业后供职宝洁至今，现为和君商学院二届学员）的叙述：第一年终，我没有拿到最好的成长评估结果，只得到了中上（其实已经是非常出色的成绩了，仅仅不是第一我的上司，还有上司的上司二个人一起跟我座谈，公布我的评估成绩，分析我的优势和机会，跟我讨论我的成长计划。最后，这个美国人总监很挚诚地说：杨，我为你的出色骄傲，第一年的助理品牌经理能做到这个成绩的概率只有15%,而你做到了。按照咱们中国人从小上学的习惯，老师表扬了，咱们肯定要说：那我以后会更加努力，力争第一什么的。所以我就说了一句应景话：谢谢老大的帮助，我会好好努力的，明年力争

5、第一！（Rea11yappreciateyourhe1pand11fightforrating1nextyear!本来我琢磨着大家开开心心客客气气就好啦，哪里想到这个美国人说：你确定你真的要全力以赴的追求这个第一么？有什么计划（Rating1,areyouseriousgoingtofightfor1?Whafrenextsteps.）当时我有点傻眼，没想到会这样。赶紧胡询了几个说我会更努力什么的。我以为这件事情就这样结束了。没想到第二周，公司来了几个人找到我：请问你是杨？，是啊，你好，我们是公司的帮助员工发展团队，我叫。这下我彻底傻了：原来我的老板会非常认真地记录我的要求，非常仔细地分析了我

6、的强项弱项，并且根据我距离一个第一名的ABM还有哪些需要增强的地方做了完整的分析，并且向公司申请专业的培训团队对我进行计划和资源配置。接下来的40分钟，这个团队对我进行诊断，帮我规划时间和公司的培训资源。同时把我的上司一同叫来，筹划什么项目帮助我发展相应的能力，平时需要对我进行何种专门培养。最后，让我最意想不到的事情发生了：这个团队居然给我了一张积分表，上面有所有相关能力项目的成长曲线，考核指标和数量化的测试数值。随即，这个团队又知会了我在各个部门的工作合作伙伴，根据他们与我合作的工作内容要求提供相应的帮助。从那天起，我就在诸多人的帮助和监督下被迫比照着这条曲线，每两个月评估一次进展，修正培养

7、计划，过了非常艰苦而充实的一年。等到一年结束，居然我真的所有的指标都达标了,终于拿到了ratingIo此间过程辛苦难当，我也终于明白了为什么不是所有的人都要争第一的。同时，更多的是感激。这是写在公司价值观中的：trust0我随便说的话，我的老板的老板都会如此用心。今年,老板又来了：mproudofyou!,我：嘿嘿，这次不上当了，老板，你给我多加点工资好不好.。哈哈我的感慨万千和自惭形秽：第一，和君何时能对员工当真到这种程度？第二，和君有什么能力和条件能帮助员工实现这样的成长。第三，很多企业都高喊以人为本和人才是第一竞争力，有几家企业真正做到了尊重人才、信任人才、帮助人才呢？2、价值观是天条，

8、触犯者，格杀勿论一位女孩聪明强干，入职一年后就被评为topta1ent（最佳天分员工），获得公司六十万元贷款资助购房。后来这个女孩被突然开除了，原因是：公司年会抽奖，她在两张奖券上均写了自己的名字，不幸均被抽中（概率1/3000*1/2999）,而事先宣布的规则是：每人只能一张票。于是，这个女孩被认定为典型的不正直、不诚信。损失了T立出色的员工，损失了投资在她身上的数额不菲的培训资源，以及需要处理麻烦的房产贷款关系。但维护价值观事大，其他事小。在宝洁，出差多开发票回来报销，不在数量多少，只要发现，势必开除；有人接受代理商的礼物（哪怕是一块手表，一个手机），一律开除。曾经西南区的销售团队，集体谎

9、报通往西藏的销量，以谋求额外的运输反点，中饱私囊，结果整个建制地开除了。面对类似的问题，无论涉及多大的职位，公司从来没有姑息过。最严重的一次，一连开除了13个品牌经理,一瞬间当时中国区品牌经理的2/3都损失了，对生意的负面影响可想而知。宝洁培养一个品牌经理（或者中层营销经理）的培养费用大概在500万元人民币左右。作出机制性应对：不是开除了事，而是在流程上阻断个人利益与公司利益发生矛盾的可能。宝洁按照权力制衡的原理，设计了媒体采购、市场策划、战略执行、策略支持、线下购买、项目负责人、预算负责人等的复杂体系，付款需要通过层层审批签字和达成共识。冗长的机制降低了运营效率。但是，确实自从这套机制建立运

10、行之后，就再也没有发生过因为回扣而损失职业经理人的事情。杨旭评论：试想，如果没有这样的机制，20多岁毕业就来宝洁工作的助理品牌经理,经手管理的资金均上亿。每每购买电视广告、线下活动，都是千百万的大生意。从中中饱私囊的诱惑，不知道要害了多少人。3、谁最有权力帮宝适全球总部推动一个广告提案，创意是：纸尿裤里面的吸水材料就像勤奋的蚂蚁大军一样，源源不断的将水运走。这个创意在拉美经过测试，获得绝大多数消费者的选择，所以宝洁拟投入广告拍摄。在会议上，各国只有我一个最低阶层的经理提出反对意见，甚至同时参加会议的,中国区的总监也并不站在我这边。我的理由很简单，按照我对中国消费者的理解，你说纸尿裤里面有东西像

11、蚂蚁，会造成不良联想，伤害消费者对产品的喜爱。会议上争持不下，因为我的坚持，在场各国总监终究都无法用官大n级来逼迫我同意。之后在中国紧急进行消费者测试，结果证明我的担心是对的：中国消费者的联想是负面的。有一次，宝洁拍摄广告时，有一个镜头是婴儿静静的睡在婴儿床上。其镜头极美，我的顶头上司、市场部的总监非常喜欢。我反对这个镜头,因为中国低收入妈妈的习惯是让孩子跟自己睡，而不是单独睡在婴儿床上。类似这样的决定，都是“小罗卜头说了算。因为此时小罗卜头代表的就是消费者。高层经理们充分信任一线员工提供的信息和数据。杨旭评论：在我刚来公司的时候，如果有人问我，在你们部门谁最有权力？我肯定会说：谁官大就是谁呗

12、，比如品类总经理、市场部总监之类。这其实是误解。现在，你如果再来问我，在你们部门谁最有权力？我肯定会说，是我（我是市场部最低层次的经理我身居第一线，有一个尚方宝剑即消费者认为，这永远都是说服总经理的强有力理由。4、理解消费者需求，让消费者满意-汰渍的故事93年汰渍进中国，以高质量高价格占领高端市场，保持7%的市场份额。98年，汰渍不关心中国消费者的实际情况，直接引进国际最佳配方，同时将价格涨至18.6元一袋。其时，很多人的工资仅为几百块，且通胀严重，物价高企。试问,用你现在的工资的近3%买一袋洗衣粉，你能接受么？（比较现在，假设你工资5000块,一袋洗衣粉相当于150块于是汰渍严重滞销。市场份

13、额下降到1.7%。几次改进广告，促销的方法都失败了。99年开始，雕牌（纳爱斯集团）崛起。从生产雕牌洗衣皂开始,短短一两年内发展成为现代化的日用化工集团。当时进口品牌留下了巨大的利润空间，雕牌洗衣粉以廉价进入，质量可以接受,迅速打开市场。当时正在进行国企改革，大量职工下岗待业,生活拮据，雕牌的廉价洗衣粉大受欢迎。更加出色的是，庄启传生活在贫苦下岗职工之中，以个人的感触指导拍摄了著名的雕牌洗衣粉下岗职工篇，一时间传遍全国。其中：只要一点，就可以洗好多的衣服妈妈，我可以帮你干活儿了和”不选贵的,只买对的的口号，都变成大家耳熟能详的词语。多少低收入家庭妇女看到这个广告片，看一次哭一次，联想起在她们身边

14、,甚至就发生在她们身上的下岗经历，激起了巨大的同情心。宝洁的市场部总监曾经对此广告大为感慨：宝洁是永远也拍不出这样好的广告的。因为宝洁的经理们养尊处优，缺乏对社会这样深层次的认知和感同身受。就是这一条广告，将雕牌的市场份额，从不足3%,一直狂飙到近40%,成为具有绝对主导地位的领先品牌，这个情况一直维持到2001年上半年。汰渍在市场惨败，在中国的工厂开始给雕牌代工生产，宝洁计划彻底撤出中国洗化市场。从2000年底开始，汰渍团队背水一战，作最后一次尝试。汰渍中国团队带着真诚的心，深入消费者，尤其是低收入人群。一连在消费者家里住了两周多：和消费者一起生活，帮她们干活儿，聊天，洗衣服，购物，散步，看

15、电视，聊家长里短，聊她们喜爱的明星,关心的事情，使用各种产品的习惯,喜欢找什么人询问意见，一个月的开销怎样安排等等。宝洁洗护品类全球总裁Dimitri先生坚持按照消费者的收入水平生活了一个月，来体验消费者的生活拮据、度日艰难。发现与收获：消费者的购买力确实有限，产品必须重构配方，压低价格；消费者不信任唱歌跳舞的广告,而习惯她们的生活环境：院子里面一边聊天一边洗衣服，分享信息。这种时候获得的关于洗衣粉的信息最有效。消费者只相信眼见为实的结果，而且管很干净叫做透亮。消费者购买的时候，会直接向雕牌走去，所以货架上一定要跟随雕牌摆放。还有一重大的发现，目标消费者这个群体对郭冬临具有非常特殊的好感，觉得

16、他不骗人，可靠踏实。行动与结果：重构中国汰渍的整体方案，郭冬临广告开播，效果出奇的好,销量节节攀升。后来成为中国宝洁衣物洗护类市场总监的蒋先生每每谈起这段经历就激动不已。他说，这才是真正的市场营销，这才是真正的接触消费者，理解消费者，这才是真正的为消费者创造价值。这样做事情，会让我们的工作充满崇高的意义。我们可以真实感觉到，是这样一点一点的努力，帮助消费者生活得更好些。机制化、常态化和持续改进：建立一个生活区,里面有关于生活的各种各样的用具、玩具、家具和运动场。让家庭主妇和孩子CI在里面自由玩，针对不同主题的活动自由发表看法和操作用具。然后观察她们之间的行为倾向和互动。其中，有经过专门训练的主持人帮助消费者把她们的意见表达出来。这个创新的梦工场在过去的八年里面，为宝洁创造出过几十项重大革新,均成为巨大的增长动力。经过这轮调查，又发现了很