《医院行政部门绩效考核现状及问题研究》5400字.docx

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1、医院行政部门绩效考核现状、问题及对策摘要2一、研究的目的意义及相关理论综述4(-)研究的目的意义4(二)研究的相关理论综述4()德菲尔法的研究方法和内容5二、DJ医院行政部门绩效考核的现状及存在问题梳理9(-)DJ医院行政部门基本状况10(二)DJ医院行政部门绩效考核现状H()DJ医院行政部门现有绩效考核方案存在的主要问题H三、DJ医院行政部门绩效考核存在问题的原因分析12(-)缺乏科学、全面的考核工具和指标体系12(二)绩效考核与医院战略发展不符13()缺乏有效的沟通和反馈机制14四、解决DJ医院行政部门绩效考核存在问题的对策建议15(-)评估、构建科学且完善的绩效考核指标体系15(二)完善

2、医院信息管理系统16()构建科学的反馈沟通机制17四、结论20参考文献22随着国家医疗改革的推进,医院绩效评价体系已不能适应医院发展的需要。反之，会减缓医院的发展，不利于医院服务水平和效率的提高。在这一改革中,各级卫生行政部门和医院自身迫切需要建立一套公正、客观、科学、实用的新的绩效考核体系，以促进医院更好的发展。因此，本研究以DJ医院为研究对象，建立了科学、实用、易于推广的评价体系。本文主要包括三个部分：阐述医院评分系统的相关概念；分析了目前DJ医院绩效考核体系的现状和存在的问题；分析问题产生的原因；提出了完善DJ医院绩效考核体系的对策。关键词：绩效考核体系；民营医院；行政部门一、研究的目的

3、意义及相关理论综述(-)研究的目的意义近年来，对医院绩效评价体系的研究越来越多，国外学者发表了大量的研究成果。国外绩效考核制度的研究比较成熟，很多地方值得我们深入研究和借鉴。我国处于探索阶段，关于绩效考核制度的理论探讨较多，研究较为细致，涉及各个层面。其中，作为卫生系统主体的医院，在初步研究中应避免医院规模或等级的差异影响评价体系的发展。本文对医院绩效考核体系进行了研究。建立科学实用的医院绩效评价体系，有助于丰富和指导医院绩效评价体系的研究方向。加强监管。有助于提高医院意识，建立合理的绩效评价体系，提高医院竞争力。实现医院长远发展的战略目标，帮助医院更快更好地开展绩效考核改革。建立医院绩效评价

4、体系对医院的持续、高效、健康发展具有重要意义。(二)研究的相关理论综述荷兰设有独立的医疗机构检查办公室，负责对医院进行评估并提供相关服务。2003年，荷兰卫生机构监察局与大学医院协会、荷兰医院联盟和荷兰医学专家协会合作，制定了一套业绩指标。这套指标是针对全院的，医院内的几个专业部门制定了不同的对应指标。然而，在对该指标体系的研究中，并没有把重点放在对不同医院以往绩效评价的排名上，而是强调了医院之间的内部激励效应，促进了医院之间的直接竞争和比较。为了强调医院之间的内部激励，医院可以选择合理的自我评价方式，评价中使用的数据和结果可以为医院统计提供数据。但绩效评价的概念在2001年的文章中得到了明确

5、的提出和运用。因此,医院绩效评价的研究历史只有十年，与国外相比，医院绩效评价的研究起步较晚，研究不够深入。近年来，随着医疗改革的不断推进，对医院绩效评价体系的研究逐渐想多。许多学者将研究对象定位于医院，建立了科学的各级医院绩效评价体系。虽然各自的研究角度不同，但从总结中可以看出，目前关于医院绩效评价的讨论可以分为两类，一类是指标维度的创新，另一类是评价方法的创新。()德菲尔法的研究方法和内容德尔菲法是在1940年代由O.He1m和N.Da1k的倡议开发的，之后T.J.Go1den和RANDCorporation继续发展。随后，将总体意见和前瞻性问题分别提交给专家，再次征求意见，各专家在总体意见

6、的基础上修改了原来的意见，然后进行了总结。反复如此多次，总结和修改，最终作为预测的结果，在专家的共识中进行了总、结。该方法具有广泛的代表性和可靠性。二、DJ医院行政部门绩效考核的现状及存在问题梳理(-)DJ医院行政部门基本状况DJ医院成立于1950年。是集医疗护理、医学教学、医学研究、医务人员培训、医疗保健、健康教育于一体的综合性二级甲等医院。医院坚持为人民群众提供医疗护理服务的宗旨，坚持内涵建设与规模扩张并重，注重内涵建设，注重学习。注重技术、服务、管理，提高医疗水平，确保医疗安全，打造技术先进、服务一流、收费合理、环境优雅的中心医院，全市设施齐全，设备先进。医院特色科室众多，内部机构144

7、家，其中行政后勤42家，门诊医疗技术41家，临床47家，东关、北关区14家。目前在职职工2057人，其中高级职称100人，开放床位1637张，年平均门诊54万人次，出院病人5.5万人次，年手术13400人次，床位利用率达到107.3%。综合效益已进入全省医院先进行列，良至达到同一水平。(二)DJ医院行政部门绩效考核现状目前dj医院的绩效评价体系总体上是不均衡的，大多数医院的绩效评价体系既不完善，也不系统，标准化的绩效评价体系很少得到实施和推广。此外，许多大型医院的绩效取决于奖金。医院绩效与科室排名和奖金分配有关。除此之外，它们没有任何效果。显然，绩效评估对绩效评估没有重要的监督权。从政府的角度

8、来看，政府对医院绩效的评价大多仍停留在简单的形式上。只有北京、上海、安徽等少数城市积极组织资源，建立了与地方发展相适应的绩效考核体系，为医疗改革开辟了新的途径。许多医院高层管理者也意识到绩效考核的重要性，希望改革绩效考核体系。然而，如何保证所设计的绩效考核体系的正确性，如何使大多数员工接受等问题，使绩效考核体系滞后于dj医院绩效考核的改进。事实上，通过实地调查，大多数地区医院的绩效评价仍处于起步阶段，没有得到很大的改善，卫生行政部门显然需要一个适合政府对dj医院进行评价的绩效提升和评价体系。同时，DJ医院也需要这样的绩效考核体系作为管理标准来定制自己的绩效考核体系。()DJ医院行政部门现有绩效

9、考核方案存在的主要问题绩效考核体系是医院管理过程中非常重要的工具。其实质是对医院和医院工作人员的整体绩效进行评价。通过对评价结果的反馈，可以对医院绩效进行分析，确定不同医院或医院之间的绩效差距。从那时起，工作人员的工作效率和质量得到了提高，一级医院的管理也得到了改善。东江医院绩效考核体系整体效率不高，政府对医院绩效考核的监督力度较弱。绩效指标的建立，从具体的绩效实施到绩效考核或最终的绩效反馈，从建立到各个地方环节，都存在着不同的问题。总之，dj医院绩效考核体系的建立过于强调绩效考核的功能，忽视了绩效考核体系其他环节的功能，偏离了绩效考核体系的实际功能。目前，大多数医院都实行绩效考核制度，为最终

10、的奖金发放提供依据。医院往往无法区分绩效和奖金。他们错误地认为，奖金的计算方法是一种绩效评估方法，是对奖金的滥用。在绩效方面，绩效考核体系所带来的其他功能，如明确医院发展战略、激发医院和员工的积极性等，都无法体现出来。大多数医院绩效评价体系只关注一个结果，而评价只是一种形式。由于医疗体制的曲折发展，政府在dj医院绩效考核管理方面的实践经验不足。形式往往大于内容，主观影响过大，导致评价体系绩效低下。从绩效考核方案制定的角度来看，DJ医院绩效考核体系的战略目标不明确，考核方向与战略目标不相结合，非高级管理人员不参与绩效考核方案的制定。目前，DJ医院绩效考核体系的战略目标已经明确，即建立以公益为导向

11、、体现服务能力的DJ医院绩效考核体系。医院的运营能力和患者满意度。考核结果与院长任免相结合，奖惩与医院财政补助和职工平均收入挂钩，促进医院服务和效益的持续改进。然而，在现实中，dj医院绩效评价策略的目标口号太大，不够明确。此外，在设计绩效考核体系时，卫生行政部门和DJ医院的高层管理人员没有充分体现绩效考核体系的战略目标。评价已成为次要的组成部分，战略目标不明确，不能反映战略目标的主导作用。DJ医院几乎都是由医院高级管理层在制定评估计划时创建的，下级经理或非经理不允许参与计划的制定。很好。只有少数医院允许非高级管理人员参与绩效评估计划。但是，目前的绩效考核体系还存在着片面性，考虑的因素不够详细,

12、不能反映医务人员具体实施的重要性，不利于实施。工作和改进。三、DJ医院行政部门绩效考核存在问题的原因分析(-)缺乏科学、全面的考核工具和指标体系揩收入和支出结构的二级指标作为DJ医院绩效和运营效率评估的一部分,强调医疗机构应积极探索收入结构和合理支出，以促进医院的可持续发展，前提是增加药品和耗材取消。目前，大多数医院缺乏相关指标来评估收支结构的合理性。一是缺乏评估医疗收入结构的相关指标。在取消“陪护药”和“消费医疗”，大部分医院财政补贴逐年减弱，收支平衡率大幅波动的背景下，一个指标难以全面衡量DJ医院医院收支结构。二是医疗费用控制不力。面对日益增加的成本压力，医疗设施必须实现高效运营，控制运营

13、成本的不合理增长。目前，DJ医院的相关指标大多过于侧重于各科室人均资产负债表的考核，并没有达到降低医院运营成本的目的。(二)绩效考核与医院战略发展不符首先，这套指标的定义没有反映利益相关者的需求，有的只是形式化，并不起作用。医院利益相关者是指可以影响医院或受其影响的个人或组织，通常是员工、患者、公共医疗保险服务等。随着医改“以患者为中心”的考核目标的出台，许多大东区医院都增加了患者满意度、员工满意度、政府任务完成度等指标，以在绩效考核体系中体现利益相关者。这些指标的评价结果过于主观,在统计过程中人为操作的影响太大，数据不客观，数据不具有基准性，该指标失去了评价功能。()缺乏有效的沟通和反馈机制

14、从制定绩效考核方案的角度来看，东江医院绩效考核体系的战略目标不明确，考核框架与战略目标不一致，考核方案的制定不参与。非高级管理人员。目前，DJ医院绩效评价体系的战略目标是明确的，即建立以DJ医院绩效和社会福利为核心的评价体系。然而，在现实中，DJ医院绩效评价策略的目标口号太大，不明确。此外，在绩效考核体系的设计中，卫生行政部门和DJ医院的高层管理人员没有充分体现绩效考核体系的战略目标。评价不是焦点，战略目标不明确，不能反映战略目标的主导作用。在制定评估计划时，DJ医院几乎总是由医院的高级管理层创建的，下级经理或非经理不应参与计划的制定。绩效评估。只有少数医院允许非高级管理人员参与绩效评估计划。

15、但是，目前的绩效评价体系还存在着片面性，所考虑的因素还不够详细，无法反映医务人员具体实施的重要性。不利于后续绩效考核的实施和推进。四、解决DJ医院行政部门绩效考核存在问题的对策建议（-）评估、构建科学且完善的绩效考核指标体系当前，医院既要重视自身的社会责任感，又要充分发挥自身的公益性。因此，在评估管理绩效的过程中，我们必须关注我国公共福利的特点。在绩效考核管理指标中，不仅经济效益指标，而且社会保障指标都是不可或缺的组成部分，两者必须有机结合。科学有效的方法不仅需要财务指标，还需要患者满意度、技术创新和优化等非财务指标。（二）完善医院信息管理系统医院绩效考核的目的是激励医院更好地为人民服务,实现

16、医院的持续进步。和反馈通过建立有效的激励机制,去医院给一个好的评价政治或金融支持的结果,医院的检查结果给予一定的惩罚,在某种程度上,所以绩效考核系统可以有监督和监督医院的影响,实现公益性，激励医院更好更快的发展。同时，通过各种渠道迅速公布绩效考核结果，让公众了解医院考核结果，加强公众和政府的监督。鼓励高绩效医院不断改进服务，鼓励低绩效医院不断改进，从而提高医院的良性竞争力，增强医院的责任感，并鼓励医院进一步提高评价绩效。（三）构建科学的反馈沟通机制现阶段，医院在开展绩效考核工作时，由于缺乏反馈环节，取得的效果并不理想。绩效评估列表可以按月排列并显示在医院的正确位置，管理评估的服务也必须每月向服务报告评估结果。评价，以引起被评价服务的注意，促进工作的改进。还要以优秀的持续评价奖励服务，建立模式，组织学习交流，使绩效评价的有效性得到充分发挥。四、