《医院内部物流管理存在的问题研究案例11000字【论文】》.docx

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1、医院内部物流管理存在的问题及优化建议目录一、引言1二、医院内部物流管理的相关理论概括2(-)物流管理的含义2(二)医院物流目标2三、中山医院内部物流管理的现状4(-)物流管理工作内容4(二)医院物流管理人员和物资配置情况5四、中山医院内部物流管理现状及问题分析6(-)机构设置缺陷，管理效能与业务增长不匹配6(二)物资内部和外部准入流程不规范9()仓储物流信息化程度低11五、中山医院内部物流管理优化方案12(-)医院物流机构设置优化12(二)梳理工作内容与人员分工13()加快信息化、智能化建设14六、结论参考文献17一、引言随着科技进步和整个国家医疗体系的发展，医院的规模迅速扩张，医院的管理效率

2、水平跟不上学科领域和事务的持续发展，管理甚至站在管理效率的后面。目前，我国很多医院仍采用财务代管物流模式，即“只管账单，不管事物”，由此引发了账单与货物不一致、医商串通等一系列违规经营风险问题，医疗带来了巨大的资源浪费和可能存在的安全风险。物流管理体系是支撑医院运行的重要基础之一，一个科学的物流管理体系，将直接关联到患者的生命安全，关联到每个环节腐败现象的遏制，关联到医院的平稳运行和改革创新，甚至关系到我国医疗体系的规划建设和管理。因此，研究医院物流的优化改进问题具有重要的现实意义。二、医院内部物流管理的相关理论概括(-)物流管理的含义物流管理科学是近一二十年来从国外兴盛的一门管理学科，也是管

3、理科学的一个重要分支。物流管理的核心内容涵盖三个层面，一是对物流中的运送、仓储、运输等环节组成要素的管理，二是对物流环节中的人、财、物、法、信息等要素的管理;三是发挥物流管理中的职能，如质量控制、科技等职责行为的管理。物流本身是一种古老文明的传统经济主体，但随着社会改革和科技技术的飞跃性进步，尤其是在当今信息经济大爆炸的时代，物流管理水平已成为企业内部运营的核心活动之一，也是提高企业竞争力的必要手段。在传统企业的所有环节中，社会生产是第一规模优势，而现在随着市场竞争的日趋激烈，人们逐渐注意到企业都从生产力环节着手，降低产品成本，提高制造效率，似乎己经达到了技术瓶颈。当时，公司内部运营的必要性开

4、始被强调，原本被认为是一个物流支持环节的公司被重新安排，物流环节是一个重中之重的环节。良好的物流管理可以降低企业的配送成本，提高效能，提高整体服务。物流管理科学阐述了物流运作中各环节的相互联系，成为企业竞争的法宝。(二)医院物流目标医院物流管理作为物流管理理论在特定行业的综合应用，在符合物流管理理论框架的根基上，具有自身的特质和实施情景。医院的物流管理在医院的系统建设占有十分重要的核心地位。与企业相同，全面优化医院物流管理也是大力提升医院运营水平、节省医疗资源、提高运营效率、增加经济利润的核心手段。医院物流管理也要求医院从设计的最高层次出发，侧重于物流管理，开发信息系统。目前，我国医院正从以商

5、业为中心的临床产业向以一体化服务为中心的医院管理转变，众多的医院需要注重医院物流的合理化。物流管理中需要检查的原则很多，但中心节点是确保医院物流合理化。医院物流合理化是指为了达到医院物流系统的优化，对系统和物流的配置以及物流的各种行为进行组织和调试。医院物流不可能投入无限的资源，不可能拥有无限的编辑或购买物流设备。其实实质是降低医院成本，满足临床业务需求。因此，医院物流管理的均衡点必须考虑到医院的经济预算和成本节约,尽可能的提高物流速度，优化物流环节，同时也要满足医院各方面的工作人员与物流的配合。因此，物流活动与医院的整体预算之间也存在着一定的关系。医院物流必须从最高层次的设计出发，计算物流投

6、入和成本的盈亏，建立一个比例均衡的物流体制，要求的不是边界，而是合理。目前国家的相关领导部门也对相关内容做了明确的要求，也是和国家的大指导方针相适应。1 .执行国家新医改新要求。医疗卫生事业是关系全民健康、关系千家万户幸福的重大民生大事。近些年来，中共中央、国务院也相继出台了一系列新的医改方案，旨在解决广大人民群众强力反映的突显卫生问题，为人民群众的健康奋斗。在国家实施新医改的背景下，医院和医疗器械企业面临着巨大的机遇和挑战。医疗器械销售公司作为医疗器械保障体制的核心载体,必须为国家法律制度的实施提供细致服务，确保医院临床医疗服务的效果明确，确保卫生部门的高效运行系统。现代物流医药企业的概念，

7、是在2008年12月由国家食品药品监督管理局颁布的新版GSP（征求意见稿）中首次提出的。同时，GSP征求意见稿还明确了医药企业若想通过该等级的认证,必须实现的建设内容。这些内容包含:仓库面积要达到15000平方米；物流中心应设置自动仓库（AS/RS）或高架仓库存储系统、零货及整箱拣选设备、自动输送设备、条码扫描复核设备等设施、设备；自动仓库堆垛机不少于5台；高架仓库总高不低于8米，货架不少于3层，货架层高不低于1.5米，托盘货位不少于2000个，货架叉车不少于2台；拆零拣选应选用数码拣选系统（DPS至少300枚）或无线射频技术（RF至少20台）等。2 .医院把握内控，提高物流效率与质量。我国医

8、疗设备的物流建设水平明显滞后其他先进国家。医院和物流仓库的信息化程度也大大降低。医疗设备稀缺电脑化和效率化管理，供应厂商的物流和医院物流仓库的信息无法获取。当医疗设备来自制造商或供应商的仓库时，物流数据信息被破坏，使得医院医疗设备的仓库信息成为荒岛。我国各级医院要处理大量的群众患者，但民众患者诊疗所使用的最后一个检查点一一医院医疗器械的全面管理，对医疗器械质量体系的相关标准却很少。由于缺乏物流信息管理系统，医院科室无法及时、准确的监控医疗器械的流动情况，在确保临床使用安全方面存在一定的不足。在这样大背景下，全面提高医院医疗设备的信息提供和质量控制水平势在必行。(3)医院管理从经济效益型向管理服

9、务型转变面对“耗材零加成”的压力，以及即将来临的“优质耗材零加成”，医院的主要盈利模式不再是以药养医、以耗养医。这也鼓励医院管理者清晰定位医院的物流。医院物流职能部门的职能将从支付临床账单的“经济效益”转变为以审计、监督为重点的“管理服务”，为医院节能增效创造最大化效益。因此，许多医院领导为合理规划提供资源，提高效率，降低人工和物资成本的有效条件。三、中山医院内部物流管理的现状复旦大学附属中山医院位于上海市徐汇枫林路180号，始建于1937年，占地面积9.6万平方米，建筑面积35.8万平方米，是一所集医疗、科研、教学、急救、保健、康复于一体的三级甲等综合性医院，是上海市医保定点医院，是复旦大学

10、附属医院、复旦大学教学医院、国家住院医师规范化培训示范基地、中国住院医师规范化培训精英教学医院联盟成员、国家级区域性全科医学师资培训示范基地，先后荣获上海市文明单位、全国文明单位、全国五一劳动奖状、全国医院医保管理先进单位、上海市卫生系统文明单位、全国最受欢迎三甲医院、上海市优质护理服务优秀医院、上海市院务公开民主管理先进单位、上海市志愿者服务基地等荣誉称号。(-)物流管理工作内容中山医院物流具体职责主要涵盖物资供应商招投标、物资采购计划、配送管理、物资使用监管、物资盘点报废等工作。目前医院设有资产管理办公室、综合管理办公室等机构，含正式职工12人完成上述一系列工作内容。物资招投标方面，涉及基

11、建工程物资、医疗物资、总务物资、固定资产、相关服务的招投标、合同签订、财务接洽、档案管理等内容。物资采购运输方面,收集各部门日常物料采购情况，归档保存根据标书编制的采购目录，并下达采购订单给各供应商。实时监测订单状态，及时发现订单偏差，多方协调，确保物料按期、按点到达医院。在仓库管理方面，主要负责医院各类物资的收运、存放。确保进入医院的物资大小合适、有效;存储过程最大限度地确保材料的安全存储，不丢失、不损坏或腐烂;分发到部门的材料有明晰的账目。在材料使用监管方面，持续监管各部门材料的消耗情况，并定期记录和分析部门报告的问题。根据数据结果对供应商进行访谈，调整材料种类、品牌、规格，达到迭代更新结

12、果。在物资的盘点报废方面，将医院内的物资进行时间分类和划分，对过期或没有实用价值的物资及时报废，以升级优化医院资源，提高物资使用的效率和安全性。总的来说，中山医院物流管理涉及的领域很广，设备材料还包括医疗、通用、化工、食品、装修、清洁等方面。目前有超过300个合作供应商和材料有成千上万的物种,以及不符合大小的物流是缺乏人力和物质资源在医院物流管理彳艮难满足系统设定的管理需求。（二）医院物流管理人员和物资配置情况中山市医院有很多与物流管理相关的工作。目前，医院工作人员与一般物流管理之间的任务分工还不明晰。在很多情况下，一个人必须同时担任多个职位,执行多个任务。该工作涉及基础设施建设、技术建设、项

13、目采购、投资管理等一系列行动任务。部门下设各类管理仓库、车队、锅炉房、医疗加油站、医疗废弃物站、污水处理站、食堂，以及保安、外包装修工程队、保洁清洗、房产指南等相关业务部门，涉及到大大小小的整个医院的物流管理。中山医院物资管理工作职责及人员分布如图3-1所示：工作人员比重 用“班1) 工程星*2人)aBtt191)运*0人6闲) (1A) 产11人) 畲计(1A) 马郭印1人)图3工作人员比重在医院设备及耗材管理方面，各类专业及非专业耗材合同供应商200多家，涉及物资数万种，日常物流运输约100万件。但从事相关工作的管理人员数量供给不足。目前，正式员工12人，管理人员仅占医院总人数的1%。指导

14、要求管理人员占总编制的10%o四、中山医院内部物流管理现状及问题分析(-)机构设置缺陷，管理效能与业务增长不匹配中山医院是典范的三级甲等专科医院。近些年来，中山医院综合扩大科室机构，建立院外门诊部。医院规模不断扩大，员工人数持续增加，营业总额逐步增加。中山医院近5年的营业总额变化情况如下图所示4.1年营也额（万元）年营业额（万元）图4.1年营业额可以观察到，在过去的五年里，中山医院的营业额逐年增长，发展迅速，这与中山医院新公司、新技术的不断发展和新门诊部的开设有着密不可分的关系。随着业务量的增长，员工数量和成本都在赠加，设备和耗材的采购成本也在上升。中山市医院近5年支出占比如图4-2所示。人员

15、支出耗材支出设备支出图4.2中山医院近5年支出占总体而言，每年采购的材料、设备、耗材及相关的物流管理费用占总销售额的30%以上，仅次于员工工资和福利费用，是医院运营状态的第二大成本项目。2017年底，原国家卫计委提出城市公立医院医用耗材占比控制在20%以内的改革要求。根据以上的情况来看，中山医院单耗材占比排开日用办公耗材以外的医疗耗材也超过了20%,未达到国家规定的20%以内的要求。可见中山医院的必须对耗材运营管理模式进行深度改革,从源头上、内部控制上优化采买、物流、使用流程，进而控制住耗材占比，达到国家规定的要求。为了解中山医院员工对资产管理的关注程度，随机对100名员工进行了物资管理规章制

16、度、物资申请程序、学生年度物资消耗三个方面的问卷调查。对在院职工进行了100人次的问卷调查，并将调查结论展开了统计如图4-3所示。图4.3了解程度结果表明,近一半的员工对职能部门和医院物资管理的规定制度不是很明晰;近50%的员工表示不清楚医院的材料申请程序;本科每年的材料消耗在系里是很少的。管理层知道，大多数员工不知道今年部门将消耗多少材料。中山医院物资管理的两个部门分别是资产管理处和综合管理处。事业单位相对粗放，人力物力管理不适应业务量的增长。特别是在与检查和监督有关的、与医疗有关的和与金融有关的商业部门，缺乏体制设置和职能分工。这也反映了部分顶级医院不侧重医院物流管理，仍然坚持一个守旧的科室综合管理方法。