3、语音文字：企业组织建设的实战指南_何杰 20220429.docx

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1、企业组织建设的实战指南2022年4月29日下午1小时8分钟20秒企业组织岗位战略子公司职能集团财务运营人力资源业务单元业务板块国有企业核心业务管理能力母子公司战略目标项目经理文字记录说话人1 00:08咨询服务积累了丰富的集团战略、组织建设、集团管控和人力资源等模块的实战案例。基本它将结合自身的实际经历，和大家一起分享他在企也组织建设方面的实战经验。好，下面的时间就交给何老师。说话人2 00:20大家能看得到我那个。说话人1 00:25好可以看到。你可以看到是吧。好。说话人2 00:27那我们就开始可以。也非常感谢大家今天晚上能够非常的这个辛苦，因为明天也开始过节了，然后在节前能够还能保持这样

2、的学习的态度，来参与我们这样的一档咨询，关于咨询关于这个企业实际管理实践的这样一个这个培训的这样的一个活动。那么我是这个咱们战略咨询的初级合伙人，我从事咨询以来，更多的其实还是围绕着这个人力资源相关的这个项目来提供我们的客户一些这个相关的咨询服务。那么在这个过程中也是积累的一些这个经验。那我们李冰冰跟我们跟我联系以后，也是这个提出让我来主讲这样的一个话题。那么我在这个前期准备的过程中也在思考如何去跟大家分享我们我特别是我在过去这个做咨询项目的过程中的一些这个经验和感受。说话人2 01:30我在想如果我只是去抛出一些这个这个工具方法论来跟大家这个做今晚的这个沟通，因为大家很多都是MBA,在读的M

3、BA或者是工商管理相关的专业毕业的，再去更多地去讲这些方法论和知识点可能对于大家的这个用处或者提升不是特别大。那我今天更多的还是结合了自己的一些这个在做项目过程中，在这个解决企业实际问题的过程中，结合这个如何去运用我们的这个工具方法管理学的工具方法论来解决这些问题我的思考的过程和逻辑来给大家做今天的这个分享。我们今天的这个话题是组织企也的这个组织建设企业组织建设其实是从大类上来说，它是人力资源的这个咨询项目的其中一个模块从大类上它属于人力资源管理。那么人力资源管理这一类的这个咨询项目，它有什么样的特点或者说这类项目它的难点体现在哪里？首先从这几年特别是近五六年的这个人力资源的这个咨询项目的发展

4、的特点来看，它的这个战略的导向性越来越明确。我们不再是去只给客户提供一些基础的人力资源的管理的这个工具。说话人2 03:01人力资源的管理的这个方法论我们更多的是要站在战略的角度，从企业战略发展的角度出发，去为其这个他的一些实际的人力资源的一些问题，比如说考核的问题，比如说今天我们提到这个组织架构设计的这个问题，比如说我们未来人才发展规划的这种问题等等，都需要站在战略的角度去进行一个思考和解决。说话人2 03:31第二个特点是方法论的成熟，接触过管理的这个或者说在大学中也好，说是研究生的这个课程中也好，或者MBA的这个课程中也好，接触过管理学的肯定是接触过人力资源管理的相关理论。人力资源的管理

5、发展这么多年，特别是在国外发展这么多年，它的基础理论已经基本定型，想要再去做一些突破这个是非常难的。那那么在企业的实际运用过程中，虽然它的这个方法论很固定，但是在运用的过程中如何去熨好用好它还是一个这个怎么说是一门艺术第三是落地的难度。这个要求高这也是导致我们在做这个或者说构成我们做人力资源项目最大的一个这个这个挑战点。说话人2 04:34前面刚才提到这个说方法论成熟的时候，其实已经提到这一点了，我们在做这个人资源项目的过程中，它虽然方法论固定，但是它的是一个细化的变化的空间却非常的大。比如说我们对于在是谈到薪酬的时候，对于不同层级它的这个薪酬策略是什么定多少钱？这里面没有一个这个统一的一个指

6、引，或者说一个明确的一个这个这个标准去如何制定它的这个薪酬策略薪酬标准。说话人2 05:06那么这个需要结合企业自身的特点和我们比如说通过岗位价值分析等等的一些分析工具来进行一个具体的取定在过落地的这个过程中它有很多的这个这个我们可以操作和我们体现咨询顾问智慧的这样的一个空间。第四是利益能协调人力资源的项目它往往会切身切这个关系到每一个其中每一个个人的这个实际利益。切身利益就包括前面提到薪酬包括他考核包括到职能职责的一个分解，我哪些活，你干哪些活。我们每一个这个项目成果的细节的这个变动，往往都会影响到我们每这个这个企是我们服务对象企业中的每一个人他的自身的一个利益，它跟战略不一样，战略类的项目

7、不一样。我们的战略类项目往往只是跟企业的最高决策层去进行一个沟通，我们的这个成果我们的方案能够达到这个或者满足我们最高企业最高决策者的她的思路，那我们这个项目或者我们这套方案基本上已经相对来说比较顺利，能够顺利地推动下去。但是人力资源的项目往往一个普通人一个普通员工，他跳出来说一句你这样设置不公平，你这样设置不合理，那么我们就需要去寻找到我们的或者说我们需要提出我们的这个相关的观点也好，我们的理由也好，去说服这个从逻辑上去给予一个这个正面的一个回答。也就是说我们的挑战可能并不往只来源自只来自于企业高层的那几个人，几个班子成员也好，或者说几个领导也好可能来自于企业的这个方方面面的人员这是我们人力

8、资源这个在项目的推动过程中会面临的一个最大的困难，就是利益能协调这是我们人力资源项目的一个特点。说话人2 07:24那我们今天要讲的这个组织建设组织建设它其实包含于两个层面，在很多的在大型的企业中，像我们的阿里，像腾讯它都有独立的这个组织发展部门，独立于人力资源的组织发展部门那么他的这个组织发展部门往往有两大职能，第一是机构的建设具体的包括我们组织模式的设计企业包含哪一些子版块。说话人2 07:54子版块跟母公司之间的关系是什么？包括内部的这个机构的设置以及岗位的设置以及职能职责的这个规划分权管控权限的这个划分母公司管哪一些子公司有哪些权限或者说子业务板块部门这个业务单元有哪些权限以及对于每一

9、个这个业务单元如何去制定目标，如何去有效地进行考核来达到来保证我们作为整个组织，整个大集团它的这个第一目标的一个实现这是机构建设的这个内容，除此以外还有人才发展方面的工作的内容，包括人才发展通道搭建，激励机制，激励体制的建立，培训体系的建立，绩效的考核等等这个内容。说话人2 08:48那今天我主要还是围绕着机构建设这一部分的内容来进行一个展开。就是组织的价，机构的搭建，组织的这个内部的管控体系的这个建立这部分内容来进行一个展开，包括职能职责的规划这部分内容进行一个展开。下次如果还有机会的时候或者说这个大家如果愿意的话也可以通过这是今天的这个课程，我们后面再有一些私下的交流关对于这个人才发展，如

10、果有感兴趣的我们再做一个交流。今天因为这个时间和篇幅的关系就不再展开了。说话人2 09:35今天我分享的这个逻辑，刚才其实一开篇我己经讲了不再做具体的对于某一个具体的工具或者方法论的一个讲解，而是更多的结合着我作为一个项目的一个运作者，作为一个项目总监或者项目经理或者项目顾问我在这个初接触到客户以后，遇到客户所面临的在诊断出客户所面临的这些问题以后，我如何去看待或者说如何去搭建我的这个资金框架和我的思路围绕的这个逻辑来进行一些这个工具或者方法的那个串联进行这个经验的一个分享。说话人2 10:22啊刚才也提到，其实是在这个人力资源的发展的这个过程中，在特别是近几年战略性人力资源在企业中的重要性，

11、或者说它的一个提法变得越来越多。那么我们的组织建设其实是在整个人力资源的这个管理中，与我们的战略管理环节这个关联最紧密的，它其实是我们整个在近期的所有这个人力资源项目的一个逻辑的起点啊。说话人2 10:57啊不仅仅是只是在我们做人力资源的项目，往往我们在做一些战略项目的时候在战略的保障措施中我们也往一般都会提到或者说甚至在战略的这个举措中，我们也会把组织的一个建设的方案作为这个战略举措的一个重要过程这个过程内容之一企业的战略,它对这个组织建设的影响主要是包括可以包括这三个层面的包括对组织模式的选择包括对业务战略单元的架设以及不同时间的不同时期的这个组织建设的一个规划综这个总体对于组织模式的影响

12、这个主要是来源于我们企业它制定的一个总体的发展战略。说话人2 11:47在企业制定总体发展战略的过程中，往往会有一个我们企业核心的问题或者要解决一个核心问题或者一个核心内容我这个企业它的定位是什么？它的未来的发展目标是什么？要成为一个什么样的一个企业是作为一个小而美的聚焦于某一个行业某一个这个工作业务环节或者产业环节的一个小组织还是说我要成为一个像华为或者说像这个华润那样的具有多产业板块的一个集团性的一个组织的。那么这个定位就影响了他的对于组织模式的选择这个或或者说从我们咨询的角度对于这个组织是模式设计的一个选择。那么组织模式的这个发展一般可以有几个阶段这个大相信大家在这个管理学的这个课程中或

13、者说MA的课程中都接触过，一般可以按照执行职能制，置业部、矩阵职控股集团以及矩阵式的控股集团这么几个阶段来进行一个排布。说话人2 13:04最简单的就是最初级的阶段往往是我只有一个这个具体的核心的业务单元。那么我我所有的这个组织工作都是围绕着这一个业务担任员来进行一个铺排和服务的。那么这种时候这种情况下往往采取的就是一个指引职能制随着企业组织的发展组织的这个业务规模的扩大以及在某一个战略节这个战略的一个时间节点这个企业它有一个这个横向拓展或者纵向拓展的这样的一个计划。那那么它对于新业务要有做一些初步的尝试。那么在这个过程中它就会引入事业布置进行一个初步的尝试。那么是一般来讲我们讲事业布置的时候

14、，他还是这个在一个法人体之下，他是在一个公司下内部去架设他的这个独立的业务单元，进行一个财务以及业务这个的一个独立核算。在这个过程中它还并不形成一个集团化的一个管理日期。在它内部的各项业务发展到一定阶段以后，它的成熟度达到一定程度以后，它会形成它会这个独立去做这个发展。那独立到市场上去要业务脱离于集团或者说脱离于母公司给予她的一些这个资源的一些支持。说话人2 14:30人的。财务的支持独立去市场上要资源去要业务要发展的时候，他会这个形成独立的法人。那在这个时候就会形成这个集团有两家以上的独立了法人以后它就会形成一个控股集团的这样一个架构模式。那么再往后发展比如说特别是在我们的地产行业中体现得特

15、别明显它不同集团之间，不同的子集团之间还存在着业务的这种关联性，需要去以组合的方式组合全的这种方式去进行一个业务拓展。说话人2 15:10并不是我某一块某一个业务去跨区域的去市场上单打独斗，而是形成一个产品集团产品的组合或者一个职能管理配合的一个组合去这个新的市场上去打拼的时候，往往就会形成这种矩阵式的控股集团，这个在地产行业中这个体现得特别明显。那么关于这个事业布置，我们再多讲两句，在我们的组织发展的过程中，我们与客户的对接的过程中，往往事业布置是提到得最多的这是为什么呢？因为往往有两种情况，对于大多数的企业而言，它都有设置这个事也部的这种情况，都是有设置事业部的这种可能。具体可以分为两种情况，一种是刚才提到的在业务的建设的初期，从单一业务向多业务转型的过程中，往往会涉及到事也布置的这种这个发展的需求建立的一个需求。第二是在业务整个的，它本来可能这个企业它本来已经可能是一个多多业务的多元化发展的这样的一个企业。但是对于某一个新业务，他可能对于市场的这种把握性也好，或者是说自身能力的积累也好，还没有达到一个一定程度的过程时候或者说他对于集团或者对于母公司还有强力的资源依