【《工程建设公司薪酬体系的再设计研究案例》8200字（论文）】.docx

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1、一、引言1二、A公司概况及现行薪酬体系分析1（一）公司简介1（二）公司组织结构1（三）公司薪酬体系现状2三、薪酬体系问题及原因分析4（-）现行薪酬体系存在问题4（二）薪酬体系问题的原因5四、A公司薪酬体系再设计5（-）设计总则6（二）薪酬结构设计6（三）薪酬分配方式7（四）薪酬内容设计8（五）薪酬激励设计10（六）薪酬管理职责与分工H五、结论12参考文献12A工程建设公司薪酬体系的再设计案例分析摘要：从根本上意义上来讲，企业竞争也就是企业间人才的竞争。做好人力资源工作肩负着公司发展的重任。建立薪酬体系是人力资源管理中的最高优先事项，也是公司战略和文化的重要组成部分。科学的薪资制度可以减少内部冲

2、突，提高工作热情，提高公司凝聚力，为公司吸引、保留和善用人才奠定基础，并将公司的战略目标和价值观转变为具体的行动计划，从而提高生产力并改善公司的机制。本文以A公司的员工薪酬管理系统为研究对象，并对公司现行薪酬体系的运作进行了研究和分析。建立薪资分配制度，设计相应的实施激励措施和保障措施。使重新设计的薪酬体系适应公司的发展和外部环境，以帮助公司在市场中生存和竞争，并补充和增强薪酬体系的作用。关键词：薪酬体系薪酬分配薪酬制度一、引言市场竞争中战胜对手的关键不仅取决于技术、资金，更多取决于管理和服务，而管理和服务人员则是政策和制度的实施主体。无论是提高企业产品质量、服务水平，还是提升企业运营能力，归

3、根结底是要提升从业人员的整体素质和技术含量！纵观中外，凡取得卓越成就、创造积极社会影响的企业必定注重人才的培养、引进，重视企业管理制度的构建,因此,企业应树立人本观念，搭建薪酬管理框架.规范薪酬制度实施流程，提供滋养人才的土壤,助力人才成长，实现企业管理效益。薪酬体系不合理加重企业运营负担,造成资源浪费,为管理带来诸多不便，同时，由于激励性差、分配不均，造成职工高离职率，工作态度懒怠。完善的薪酬管理体系是密切联系企业与员工感情的纽带，能减低人才流失，发挥人力资本效益最大化,企业加强职工薪酬体系设计有助于发挥员工更大潜能,降低内部矛盾，增强核心竞争力。二、A公司概况及现行薪酬体系分析(-)公司简

4、介A公司创立于1981年，是一家集工程设计、工程总承包、建筑施工、房地产开发、物业管理、资本经营等为一体综合性国有独资企业公司。A公司地处北京市朝阳区，注册资本8400万元，国家投资占比73%,职工投资占比27%,公司多年来诚信经营，秉承“质量第一、追求卓越”经营理念，积极履行社会责任，服务政府机关和国内外人民。公司坚持内强素质、严抓质量，外重服务、提升形象的标准,经过三十多年的努力，拥有了雄厚的技术和资本力量，年产值达30多亿,项目遍布国内外多个区域,各类机械装备齐全。公司现有1228名职工，转业军人占职工人数20%,各类管理人员占职工人数45%,公司重视专业技术人员培养,在发展中形成了自身

5、的管理体系，专技人员占公司人员42%,拥有高中级职称技术人员302人，一级执业资格证104人、二级执业资格证249人，其他执业资格50余人。(二)公司组织结构公司组织结构图如图所示2-1所示，主要包括董事会、总经理办、监事会、工会四个分支，总经理办下设工程部、技术质量部等14个部门，分级共同管理公司在国内外的项目经理部。1李蒙,李秉祥.陕西省属高校教师薪酬体系改革探究一一基于满意度调查的分析(J).财会通讯，2023(19):172-176.图2-1公司组织结构图(三)公司薪酬体系现状(1)薪酬分配。固定工资占比80%,浮动工资占比20%,设置季度奖和年终奖，津贴参照行政级别领取。(2)薪酬制

6、度。公司现行薪酬制度主要基于职位等级和技能等级定制，薪酬制度规定薪酬结构的占比、薪酬调整依据、制定原则及实施流程2。现行薪酬制定规定薪酬起点低，按照不同岗位划分薪酬等级，确定工资，对卤不对人，薪酬根据专业知识和技能等级水平实现加薪。(3)薪酬结构及标准。公司薪酬构成主要采用卤位工资制，采取绩效、补贴福利为辅组成形式。卤位工资根据员工所在不同卤位、职称等级或行政级别有所区别，与施工项目规模大小无关3。绩效工资根据项目产值大小核算，与职称匹配。卤位工资根据学历、能力、职称、工作年限而定。绩效工资按产值完成比例提取,不同卤位设定不同绩效工资4。需同时满足人均月产值50万元、卤位职称要求两个条件，则可

7、以领取全额绩效；任意一点不能满足则不能全额领取，绩效工资发放2李霁.开发区管委会薪酬激励机制研究分析(J).行政事业资产与财务,2023(18):43-44.3杨世军,樊勇，李科,关维,周镭,涂巧英.施工企业薪酬激励机制研究(J).国企管理，2023(18):57-60.4熊静威.国有企业混改形势下薪酬体系改革的思路(J).商讯,2023(26):97-98.标准如表2-1所示:表2-1绩效工资发放标准表绩效发放要求职位备注同时满足按发放公司正公司项目正项目副项目基职副职职职层人均月产值50万VzvZvZJ满足要求按完成率具备所在岗位要求职JVzvZvZJ未满足要求按金额称*70%发放金额50

8、004000350030002500未满足要求按*70%*完成率福利补贴采取以卤定薪方法，根据岗位、职称、执业资格而定，主要在节假日发放运动服、生活用品、地方特产、发放艇物卡等，公司补贴发放标准如表22所示：表2-2补贴发放标准表职称补贴标准职业资格补贴标准其他补贴补贴标准正高级3000元/月一级建造师1800元/月交通费高级2500元/月二级建造师500元/月通讯费中级2000元/月注册造价师1800元/月暖气费根据岗位级别初级IOoo元/月注册会计师1800元/月防暑费员级400元/月注册税务师1800元/月伙食费注册安全工程师1500元/月高层配车公司出50%比例注册质量工程师1800元

9、/月外施费30元/天三、薪酬体系问题及原因分析(-)现行薪酬体系存在问题(1)薪酬缺乏公平性。对外，市场意识不足，与行业同类企业薪酬水平相比，竞争力差，而且薪酬调整周期长，调整幅度小，与社会薪酬平均水平差距大5。对内，薪酬制度过分重视行政级别，薪酬根据学历、年限、执业证书定级，相同级别工资水平相同，与岗位无关，对职工能力和岗位贡献度考核不足。对人才吸引力差，尤其是对年轻人才吸引和留住力度小。(2)薪酬策略不适合。企业采取市场跟随者的薪酬策略，而现有薪酬体系市场竞争力弱，员工缺乏工作激情，工作效率低下，人力成本不断上涨还未能留住人才，企业没有结合企业战略目标合理评估企业盈利能力、经营状况、风险抵

10、抗力调整薪酬策略。(3)薪酬结构不合理。A公司薪酬结构没有因岗而设，工资由固定工资和浮动工资两部分构成，薪酬结构单一，浮动工资比例固定，实质等同固定工资，薪酬变动易上难下，形成棘轮效应,导致薪酬分配僵化。(4)晋升渠道不畅通。公司现行薪酬制度中，管理岗位薪酬高于技术岗位薪酬，管理岗位多数分布在公司职能部门，目管理岗位数量有限，技术人员和辅助岗位多为项目一线人员，常年驻扎外地，工作繁忙，环境单一，人脉积累有限，执业资格学习时间少、培训机会较少，加上考核体制不健全，专业技术人很难通过努力获得晋升。(5)绩效考核方法不科学。以现行绩效发放要求和标准执行，易产生公司与员工间的矛盾，主要体现在：在整个项

11、目施工周期工作量不均衡，前期准备工作复杂，工作量大且项目入手配备不足，导致项目前期产值少甚至无产值，公司根据人均产值量定绩效则会导致前期工作绩效工资非常微薄或者为零6。其次，项目产值大小受公司标准分配，受施工条件和外部检查影响，项目部无权决定，导致生产被动。再次，人员流动不合理，资历高、人脉广、有关系的员工通常被分到产值高、效益好的项目部，打消一般员工的积极性。最后，像钢结构、水电分包等模块虽然产值低但利润高，5王凡.企业人力资源管理中的激励机制探析(J).中国中小企业,2023(09):183784.6白光.基于人力资源会计视角的薪酬体系研究(J).现代营销(经营版)，2023(09):10

12、T1公司仅以产值定绩效工资,是一刀切行为，员工感觉不合理。(6)薪酬激励性不足。公司职能部门与项目部薪酬体系一致,未能调动一线员工的积极性。项目部为公司产值和利润主要的来源，承担繁重的生产任务和工程建设责任，而A公司现行薪酬体系未考虑不同卤位承担的责任和贡献度大小，未区别对待盈利与亏损项目部的不同考核，未采取多样的薪酬激励形式，而是采取无差异的薪酬结构、发放标准，加上固定工资和浮动工资比例固定.重物质激励而轻精神激励，导致职能部门人员工作懒散，项目部员工积极性不足。(7)薪酬调整不合理。公司薪酬调整程序繁琐，周期长，且调整幅度小，尤其刚上班的年轻人，有超前消费观，节约意识不足.工资收入不足支撑

13、生活开销和社交支出7而对于老员工，不合理的薪酬体系损耗员工工作积极性,工作期间做岗位无关的事或兼职、消极怠工、利用职务之便中饱私囊，甚至辞职，因此造成导致技术精湛的专业技术人员和经验丰富的管理人员不断跳槽到高收入的同行企业，带走部分资源和客户，给企业发展造成打击，变相加大企业运营成本。(二)薪酬体系问题的原因A公司薪酬体系问题的存在,有薪酬激励制度并不完善，有行业上的漏洞，有国有体制上的漏洞，也有自身薪酬体系设计上的漏洞。目前建筑行业薪酬己经处于完全公开市场阶段，就业、择业灵活，人员结构严重失衡，A公司则更多受到国有公司相关体制和环境的约束,各部门之间易因薪酬调整公平性产生矛盾，很多员工借助国

14、有企业平台累积经验.发展人脉后跳槽到非国企，使得非国企和国企之间经营管理人员流动频繁。而非国有性质的建筑企业用工制度,用工环境,用工待遇整体提高，加上非国有建筑企业自主性强，就业渠道越来越宽泛。A公司现行薪酬体系配套制度不完善，与公司人力资源管理系统缺乏协调性，执行力差。公司薪酬体系缺乏科学的胜任力模型和指导,未建立与企业发展想配套的薪酬体系，采取以人管人的方式强化了个别权利拥有者傲慢行为，以个人言行影响企业发展，易出现偏激,束缚公司成长步伐。公司管理者没有清醒的认识到一个国有企业拥有的责任与担当，企业的生命不应该是某个企业家或者某个管理者的个人生命。四、A公司薪酬体系再设计白玺艳.当前BT项

15、目公司薪酬体系优化研究(J).商讯,2023(24):136-137.(-)设计总则公平性原则：薪酬设计要与企业长远发展战略结合起来，以公平的观念平衡多方利益，兼硕外部、内部、个人的公平，根据业界标杆与市场调研确定薪酬水平，保持社会竞争力；根据工作分析、职位评估和内部公平考核确定薪金结构与政策，实现内部公平；同性质员工，提供相同资源与发展平台助力个人成长8。激励性原则：强调“以岗位价值为基础、突出绩效贡献”的价值导向,通过划分岗位等级，明确卤位价值,健全员工收入与公司发展相匹配的薪酬体系；丰富薪酬激励方式，为职工规划未来发展，设置工作挑战目标，制定并落实奖励政策；宣传经营理念，使员工价值观与公司价值相契合，从而激发员工内生动力。竞争性原则：结合企业战略和薪酬调查结果，借鉴成功案例，利用薪酬理论相关原则和方法对不同卤位分层设计，强化薪酬外部竞争性，政策向基层、关键部门倾斜并及时调整，激发内部动力。经济性原则：合理评估企业运营情况，以企业经济承受能力为基础，结合企业战略，对薪酬总额做好预算，根据薪酬支付能力和盈利能力设置人力成本，控制薪酬增速不高