【《苏州S教育科技有限公司绩效管理研究案例》10000字（论文）】.docx

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1、苏州S教育科技有限公司绩效管理现状分析及对策目录第1章导论21.1选题意义212文献综述213研究方法3第2章苏州S教育科技有限公司人力资源状况32.1 苏州S教育科技有限公司简介32.2 苏州S教育科技有限公司员工结构32.3 苏州S教育科技有限公司内部绩效管理制度5第3章苏州S教育科技有限公司绩效管理存在的问题63.1 绩效考核标准不明确73.2 缺乏绩效沟通73.3 评价者培训不足83.4 考核结果应用过于狭窄83.5 没有申诉机制93.6 绩效指标具有片面性9第4章亦州S教育科技有限公司绩效管理问题的原因分析94.1 企业抗风险能力较弱94.2 企业资金有限94.3 企业缺乏科学系统的

2、人力资源规划94.4 行业竞争激烈94.5 我国相关法律法规制度不完善10第5章改善苏州S教育科技有限公同绩效管理的对策105.1 建立持续改进的绩效管理机制105.2 树立科学绩效管理意识105.3 制定完备的绩效计划105.4 追踪绩效计划执行情况105.5 及时反馈考核结果并加以利用1156建立良好的沟通与反馈机制115.7加强评价者培训12结论12参考文献：13第1章导论11选题意义对当下的企业而言，面对当下这样一个难以确定的外部竞争环境，企业的高层开始意识到竞争压力，按照企业内部、外部状况实施战略调整、业务转型等，高层的工作也较为繁忙,而处于企业中层、低层的职员却毫无这样的感受，进而

3、让此类改革对策很难符合预计的效果。则企业必须借助哪些措施来传达这一自上到下的经营压力、转型与改革，推动企业持续建设,让企业各层级都可以积极行动，体验到企业经营、自身工作两者之间的关系，主动投入到具体工作，而不是把自己置身事外、袖手旁观呢？综合绩效管理，在提到了综合绩效管理以前，我们要针对绩效管理的诸多环节有一定的了解，和企业组织结合的情况不多，导致产生了职员绩效较好，但是企业未能实现其经营目标；或者是针对这些业务进行了调整，而职员的工作目标、形式仍在根据老程序推进。就算是与企业组织绩效有关联，也未必针对这些内容进行分解，在执行期间没有开展有效的计测与管理，较难绩效、环境等多个方面进行调整。在经

4、济国际化与信息技术快速发展的新时代，企业逐渐强化战略管理以取得核心竞争力的今天，绩效管理已经和企业的经营目标相融合的关联在一块。许多分析表明，企业发展的成败主要是由企业内部的绩效管理能力而定，尽管更多的企业为强化自身的盈利水平，以及发展能力利用了绩效管理，然而实际效果并未能达到预期，这也是一个值得让人们思考的问题。科学的绩效管理可提升成员的热情与创新能力，一直提升他们的绩效能力，以及促进组织的战略目标的实现，同时对推动企业的生产管理与职员行为的优化，与企业人事体制的改进等有特别重要的现实意义。12文献综述上世纪末，人类已步入到知识经济时代，各类领先的管理技术在经济发达国家获得了大面积的使用，然

5、而这些管理技术也深刻影响着中国的企业，很多国内的学者也着手研究管理技术对企业发展的作用和影响。其中蒋春丽认为，应从企业文化建设切入，强化企业的执行力。我认为绩效管理制度必须以企业建设这一战略高度、以及提升组织与个人视角等来完成这些相关的工作，是个人、部门、企业等保持高度一致的根本体现。且绩效管理要求企业具有很强的执行力才有办法执行，企业负责人对绩效管理有一定的认知，重视绩效管理与交流等诸多环节，毕竟绩效管理的整个阶段均不能远离领导人员和各部门的协调和配合，假如觉得绩效管理只是人力资源部的事情的成员则必须立刻调整理念，对心态进行调整，并且主动对人力资源部门的工作提供有力的支持。钱凤燕等学者曾经提

6、到，科学对绩效管理进行定位，提高绩效管理能力是极其重要的。优质的绩效管理提出，绩效本质上属于一个多维度的定义，要多个维度指标配合的增长才有办法获得。所以，我们在平时的人力资源管理中要准确定位绩效管理的应用，要从长远的发展来看待问题，这样才可以为公司带来更好的发展。陈忠武提到各个企业追求卓越梦想的积极性长盛不衰，可他们仅仅是处在追求理论的阶段，我觉得这些理论的可取之处灾难与用独特的眼光看到企业成长发展的趋势，带来很多先进的理念。但是从另一个层面讲理论毕竟是理论，不等于实践。只有一种集理论与实践为一体的模式才是许多企业朝思暮想的。我们应充分运用这一模式到中国的大中小型企业，才可以推动企业的长期建设

7、。所以，我们有必要对企业绩效管理更加的关注中所面临的各种各样的问题，才能提出切实可行的解决方法。13研究方法在本次论文当中，我准备通过研究苏州S教育科技企业绩效管理中面临的诸多问题，例如借助对绩效评估的标准、评价者的培训能力、企业的申诉机制、企业的绩效指标、考核结果等问题的研究，探究其针对该公司具体有效的解决办法，比如该公司如何建立持续改进的绩效管理机制、怎样改善企业内部绩效考核的标准、如何加强评价者的培训I、怎样建立良好的沟通与反馈机制，从而为该企业带来更好的内部管理，能为中小企业绩效管理的改进提出一些建议。第2章苏州S教育科技有限公司人力资源状况2.1 苏州S教育科技有限公司简介苏州S教育

8、科技有限公司是一家新兴而富有朝气的针对社会在职人员学历提升教育咨询培训机构，公司注册资本为200万元，目前有三大校区，分别坐落在美丽的苏州新区、吴中区和相城区。公司主要为社会在职人员提供专业的学历教育信息咨询和考前辅导培训，我们有专业的咨询老师，可为广大学员量身制定学历提升方案，为其推荐合适的学习方式和院校专业和全程学习跟踪服务，我们通过先进的理念、专业的知识和严谨的态度从而打造了一个全方位的教育信息跟踪服务平台。2.2 苏州S教育科技有限公司员工结构苏州S教育科技有限公司于2007年成立，是一家针对上班族提升大专本科的教育培训机构，主要做学历咨询和报名工作，学员主要分布在苏州、常州、无锡等地

9、。公司的经营理念是“为成人提升学历提供专业高品质的服务苏州S教育科技有限公司的规模在30人，其中除校长部、教务部、后勤部、市场部外，全是招生部人员。人员的层级分为试用期顾问、普通咨询顾问、高级咨询顾问、招生副主任、招生主任，其中正式人员的架构详见图(I-I)o因此，苏州S教育科技有限公司绩效考核的主要对象就是招生人员。图(1-1)苏州S教育科技有限公司由于是一家成立2年左右的公司，目前在苏州有3个分机构,总人数在30人，由于公司还在发展的初期，所以公司的组织架构比较简单，详见下图：人员结构图20检长都叙务部后勤起招生都七场都图(1-2)苏州S教育科技有限公司是一家以培训学历为主的教育培训机构，

10、所以对员工的学历有一定的要求，在招聘的时候有个前提条件就是员工必须是中专及以上的学历。在员工入职期间，公司有一项福利，就是通过试用期的员工可以免费申请提升大专或者本科学历。目前该公司研究生3名，本科生8名，大专生14名，中专生5名。详见图（1-3）o学历情况图图（1-3）2.3 苏州S教育科技有限公司内部绩效管理制度1 .工资结构，新员工实习期为1个月，第一周为观察期，观察期期间员工或公司可随时解约，期间不产生任何费用;试用期底薪为2500,无责任，招生提成为500*N（招生人数）;1个月内满3个学生，转正交社保;一个月观察期后，员工薪资结构为：底薪+业绩+津贴+职务+提成。招生人数底薪社保业

11、绩津贴职务提成备注0200000030050010000网教和自考提成当月发，成人教育提成在收到录取通知书交费后再发放。1900200*N2500400*N31000500*N45600*N2.奖惩机制：详见下图月奖励每月每人招生数量奖励发放形式备注小组团队（2人一组）3N50现金（月度PK奖励）年终奖励年招生总数量奖励备注个人401个月底薪年终统一发放501个月底薪601个月底薪（个人年终奖）推荐新员工奖500*N备注：以转正为标准（开单）（员工推荐奖）3.晋升机制：详见下图时间职务津贴晋升要求试用期0普通顾问0每个月3个人高级顾问3006个月内24人副主任5006个月内30人主任1000连

12、续6个月招满40人（内部晋升机制图）4 .周例会，主要内容是回顾上周的计划，核对一下哪些完成的，哪些未完成的，讲一下本周的计划，未完成的计划的原因是什么，提出解决方案，列出需要领导配合的地方，负责人进行总结并安排本周的其他安排（每周的每人的计划由教务主任统一进行表格整理，具体内容请见附表）。且主任及以上管理人员半个月之内需开一次例会。（备注：每月月初的第一个周例会由上个月招生最好的员工讲述心得和招生技巧，招生最低的员工讲述招生不利的原因，均需微信截图举例说明，1个或几个不等）5 .休息制度，每月休息6天，周一，周五，周六周末需正常上班，周二为公休，一个月只允许有一次周末休息。内部培训I,每月由

13、一位顾问整理资料做好PPt或者WOrd等文档对公司集体员工进行一次关于招生心得的培训I。6.团队建设，每1个-2个月全体聚餐一次（分机构其他活动自行安排）。每年2次全体外出,比如采橘子，杨梅等。对于管理人员或者骨干人员每年1次的辅导课程，比如12月份进行为期4天的培训。每年不低于4次组织团队活动，比如爬山，做企业宣传活动等。第3章苏州S教育科技有限公同绩效管理存在的问题绩效管理是一种十分前景广阔的监管方式，然而这一工作的实施却未必特别的顺畅。绩效管理涵盖：绩效计划、绩效评价、绩效研究、绩效交流、优化的系统的管理活动，它不但凸显达到的绩效结果，更加关注借助计划、分析、评价、反馈等部分达成相关的绩

14、效结果的过程。绩效管理所牵连的不单单是关于职员个人的绩效，还涵盖组织绩效的计划、评价、研究和优化等。文章对此企业的30名职员予以绩效评估管理系统的满意度调研，问卷的回收率是100%,其结果具体可以参考下图（1-4）图（1-4）从图（1-4）总结出下述结论：由数据中，我们容易得出此企业的绩效管理体制总、的而言开展的相对比较科学、公平、公正。然而结合了解，此企业的绩效管理评估制度依然有一些不公正之处。调研期间，许多选项都是“无法确定”的，且从大家对企业绩效管理体制的了解而言系数较低，大约只能达到17%,表示企业实施的绩效管理过于复杂甚至是无法得到理解，；没有开展有效的交流，难以及时的把一些有效的信

15、息直接的反馈给职员，许多交流都是在事后进行的，造成职员难以正确对企业推行绩效管理的真实用意有所理解。如今，企业为达到其年度的经营目标，确保各个部门工作成功进行，在提升工作效率上利用了大量对策，也获得了一定的效果，我们可以参考，然而也有一定的问题，关键体现在下述方面：3.1 绩效考核标准不明确第一，已有的绩效评估有不公正之处。同一部门中产生忽视与错误，不同级别所要担负的职责确实会有一定的差异，这一不公平性体现在此类评价的结果通常包括被评对象的客观基础条件的影响，所以考核结论单单只是表明了被评对象的实力，较难体现人们主观上对经营管理的努力情况。第二，绩效评估指标太单一，此企业作为一个较为完整的组织，其涉及各种基层、中层与高层的职员，然而当前的评估制度基本为围绕基层职员与基层管理职员来进行的，如此从表面上全企业高层目标则相对较为清晰，管理上也要会相对比较严格，然而最后企业对中高层职员的绩效评估明显不足，这一现状长期这样不免最后造成