【《陶瓷生产公司员工绩效管理存在的问题研究》6500字（论文）】.docx

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1、S陶瓷生产公司员工绩效管理存在的问题及对策研究目录关键词：中小企业；绩效管理；目标管理法1一、引言1二、相关概念界定与理论基础1(-)绩效管理1(二)目标管理法2三、S公司员工绩效管理现状分析2(-)S公司基本情况2(二)S公司员工绩效管理现状分析3四、S公同员工绩效管理体系存在的问题和原因6(-)存在问题6(二)问题形成的原因7五、mz8(-)完善考核指标8(二)建立通畅的沟通渠道，进行持续有效的沟通8(三)绩效管理结果的合理应用9六、结论9别文献10摘要：随着经济全球化进程的加快和多元化经济的发展，企业所面临的市场竞争也越发激烈。本文通过对S公司绩效管理进行研究，目的是完善S公司绩效管理机

2、制，促迸人员绩效提高，提高公司科学管理水平。运用文献研究法、案例分析法总结S公司绩效管理现状，总结其中存在的问题，提出对策建议，得出S公司要从完善考核方式；建立通畅的沟通渠道，进行持续有效的沟通；绩效管理结果的合理应用等方面加以改进。关键词：中小企业；绩效管理；目标管理法一、引言随着改革开放的不断深化和国内经济的飞速发展，中小企业逐渐成为了国民经济的重要组成部分，也受到了社会各界的广泛关注。但同时，随着经济全球化进程的加快和多元化经济的发展，企业所面临的市场竞争也越发激烈。本文运用文献研究法、案例分析法，在阐述S公司绩效管理现状的基础上，分析存在的问题，进一步提出优化绩效管理的对策建议。希望通

3、过本文的研究，对类似的公司绩效评估体系的完善能起到一定的参考作用。二、相关概念界定与理论基础(-)绩效管理罗伯特巴克沃阐释了绩效管理的概念，绩效管理是贯穿整个工作链条的沟通过程，绩效管理的有效运行必须建立在持续沟通达成一致的基础之上才能实现。绩效管理在结果呈现阶段仅仅只是绩效管理的一个小环节，发挥的作用也相当有限，除此之外还要确保绩效管理过程中要保持连续的沟通，以使得绩效管理能够发挥它应有的作用，推动企业实现既定的盈利目标。王淑红认为绩效管理本质上就是强化考核者与被考核者之间的沟通，从而提升企业与员工的工作绩效，使得两者协同发展2综上所述，笔者认为绩效管理主要由以下几个部分组成：第一是计划的拟

4、定,第二是任务的下达，将任务传达到员工，第三就是绩效管理的实施，也就是绩效管理实施流程中的各个环节和评价结果的应用及反馈。同时绩效管理需要在实施的过程中根据实施情况和目标变动进行调整，发现绩效管理实施过程中的问题和亮点，通过对问题的反思、改进和对优点的继承发扬，从而在下一管理周期就能够更好的完善目标和管理方案。(二)目标管理法目标管理法，即MBO(ManagementBKObjectives),最早由彼得德鲁克提出。他指出：企业的战略目标是工作开展的基础，对每个员工的工作实行分派制和责任制，这除了可以实现更加高效率的管理外，更加可以培养员工的责任心。该理论是当前的研究中对绩效管理理论研究影响最

5、为深远的理论之一。伦西斯利克特将企业战略目标与每个员工的工作目标结合起来，该理论为目标管理法的实际应用提供了依据。罗伯特豪斯则从领导方式和组织的效率方面开展分析研究，他指出组织中较好的领导方式能够极大地促进组织目标的完成。通过相关学者对目标管理法的相关概述，笔者认为，目标管理法有着提高员工工作积极性、优化部门分工、评价结果更加客观、促进员工成长等优点。同时目标管理法也存在其缺点和局限性，比如目标管理法更加注重上下层级目标的拆分，却难以在各部门、岗位、员工之间设立统一的目标，不能较好的在员工和部门之间形成横向比较。但是通过实践可以发现，实施目标管理法对企业的盈利能力、资金运转和企业价值方面有显著

6、的作用。三、S公司员工绩效管理现状分析(-)S公司基本情况S公司成立于1998年3月，是一家生产、销售各种工业陶瓷、工业手套模具、医用手套模具、丁睛手套模具等产品的民营企业。公司IOO多种产品畅销全国各地，出口马来西亚、泰国、古巴、南韩、伊朗、美国等世界各地，具有相当的市场竞争力和知名度。公司配备先进的实验和检测设备，对出厂产品进行严格的技术检测，以过硬的产品质量和完善的售后服务，赢得了广大客户的信赖与赞扬。S公司的由生产、技术、财务、综合四个部门构成，公司共有一名总经理，负责公司总体事物；四名副总经理，分别分管四个部门总体工作；每个部门又设置了主管，分别负责各自部门的日常工作。公司的组织结构

7、如图3-1所示：图3-1组织结构图（二）S公司员工绩效管理现状分析当前S公司总体规模较小，且正处于发展上升期，一方面公司为了便于管理,同时为了激励员工积极、主动地参与工作，企业采取了扁平化的管理模式。另一方面则是因为企业绩效管理基础薄弱，难以形成系统化的和管理体系。因此公司S公司现有的管理体系相对简单。1绩效考核方式企业S公司目前绩效管理考核主体主要是分管领导和部门主管。对S公司主管的考核，分别从个人业绩、部门业绩、关联部门评价和领导评价四个方面进行评价，其中：评价指标得分的80%和领导评价得分的20%之和，即为最终得分,得分对应了四个等级，如表3-1所示：表3-1S公司管理人员绩效考核表部门

8、：姓名：时间：考核项目考核指标分值评分备注个人指标个人业绩达标40分部门指标部门业绩达标40分组织力5分外部门评价时效性5分责任心5分准确性5分领导评价考核结果指标得分X80%+领导评价得分20%评分标准优秀良好称职不称职90分以上80-89分60-79分60分以下对S公司基层员工的考核，分别从业务能力、工作业绩、工作态度和个人潜力四个维度进行评价，由自评分的30%、部门主管评分的50%和领导评价的20%相加得到最终得分，得分对应四个等级，如表32所示：表32S公司工作人员绩效考核表部门：姓名：日期：考核项目考核指标分值自评分主管评分备注工作能力执行力10分熟练度10分技术性10分工作业绩工作

9、量10分效率IO分业绩完成率率10分工作态度服从性5分积极性5分团队合作5分出勤5分个人潜力主动性5分责任心5分自我学习10分领导评价考核结果自评分30%+主管评分50%+领导评价20%评分标准优秀良好称职不称职90分以上80-89分60-79分60分以下综上所述，对S公司的S公司的管理人员和工作人员的考核方式进行了研究分析，可以看出管理人员绩效考核主要是从个人指标、部门指标、外部门评价、领导评价等方面进行考核的,工作人员的靠和方式主要是从个人指标和领导评价两方面进行考核的。但是在工作人员个人指标上面，分为工作能力、工作业绩、工作态度、个人潜力等方面，工作态度所占群众较小，其余三个方面指标的的

10、权重差不多，没有突出考核指标的重点，因此绩效考核方式缺少针对性。2 .绩效管理的沟通与反馈根据企业绩效管理系统的要求，管理人员和业务主管必须在评价前、评价期间和评价后与评价人员沟通，但绩效沟通仍然不足，特别是在业绩评估和业绩反馈。与此同时，S公司的绩效管理程序中有一个投诉渠道，投诉结果得到保留，但一般工作人员没有受到激励，因为管理层不重视投诉程序。在绩效管理过程中，工作人员与领导层和绩效管理科之间缺乏沟通，大多数工作人员很少有机会在日常工作中就绩效管理工作中的问题与领导人沟通。管理层的目标已经超出，但由于缺乏沟通和反馈，还有一种现象是，一些工作人员不同意S公司的绩效管理目标。工作人员与组织之间

11、的增长没有实现，工作人员的效率逐渐下降，这将影响工作人员未来工作质量。3 .考核结果应用统计调查结果如表33、图3-4显示，只有3.2%的员工认为绩效应用十分规范，一般规范的占比19.6%,认为不规范和很不规范占比分别为41.3%,12%,说明公司在实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，不能够设计到绩效的方方面面，不能完全的考核员工的绩效。表3-3公司绩效考核结果回馈情况表考核应用十分规范一般规范规范不太规范很不规范人数318223811规范程度0.1200032十分规范一般规范规范不太规范很不规范图3-4公司绩效考核结果回馈情况图四、S公司员工绩效管理体系存在的问题和原因（一）存在问题

12、从上文所描述的S公司绩效管理现状可以看出S公司在S公司员工绩效管理体系方面存在较为明显的问题，主要是以下几方面问题：1.考核指标体系缺乏针对性S公司人员的绩效考核体系的建立一直是员工上级的工作。通过整个体系的完善，对人员的表现进行全面评估。但实际中，由于S公司人员考核计划、过程相对单一，主要基于上级的主观感受。同时绩效考核计划和指标体系一般由人力资源部门制定。而工作内容更为复杂的部门，大部分工作涉及公司的战略决策工作，这样不完善的绩效考核体系不利于人员工作的开展。此外，S公司目前的索引系统包含更多的质量指标，必须讨论计算和评估量化指标的科学性质。在考核评价过程中，不仅不能量化，但在实施过程中，

13、往往由于不同的个人理解而存在重大偏差，而且难以获得客观和公正的评价。2绩效管理缺乏有效持续的沟通手段根据调查，S公司没有对其人员进行宣传和绩效评估培训。僵化和过时的绩效考核体系使得从管理层到员工忽略考核的重要性。年龄较大的员工作为公司中的中高层管理人员群体，在公司的绩效考核周期后仍然没有很好地认识。在S公司的绩效管理过程中，尽管将通信明确界定为管理系统工作的一部分，但没有充分注意上司和下属之间的沟通。公司的管理层不重视绩效考核，并且绩效考核缺乏内部宣传和沟通，当工作人员在工作上遇到困难时，他们不敢向指挥官寻求帮助，导致员工对绩效评估的理解模糊，从而导致不愿进行绩效评估。3 .考核结果应用不充分

14、对S公司员工来说，实际评估结果相对有限，例如，其员工的培训和态度的调整没有直接与考绩结果挂钩。首先，未能解释如何将考绩结果与工作人员的工资挂钩。公司忽视了评估过程中的严重问题，这使得适当的管理变得困难，提供的服务较少。由于人际关系的复杂性，很少有领导调动或解雇员工，绩效考核结果不能得到有效利用，绩效管理标准不明确，使工作人员不愿意轻易为本组织创造经济效益。因此，有必要加快探索这一领域，以便绩效评估能够充分发挥其实际影响，而不仅仅局限于目前的业绩评估报告叫（二）问题形成的原因1企业领导层对绩效缺乏充分的认识S公司绩效管理工作的制定和实施已经持续了很长的时间，随着公司的不断成长和发展壮大、员工的流

15、动和员工数量的增长、内部及外部环境的变化，公司的绩效管理工作始终没有进行过改进与调整,公司将其当作一项简单的事务性工作来处理，其作用就是为了进行工资和奖金的分配。目前国内大部分中小企业都无法形成有效的绩效管理体系，所以首先作为公司的领导者要充分的认识到绩效管理的意义，应该将其整个流程视为一个完整的系统，而不是单纯的根据考核发工资那么简单。S公司从领导层到员工，绩效管理流于形式，不仅浪费了大量的人力、物力和财力，而且还无法取得预期的目标与效果。4 .员工缺乏对绩效管理的认识S公司的领导层并没有开展针对员工的绩效管理方面的知识培训I,员工缺少相应的知识、管理经验和技巧，员工只能通过自己的理解去开展工作，对于如何提升管理工作的方式更是