中建商务管理办法.docx

《中建商务管理办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中建商务管理办法.docx（32页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、公司商务管理办法1 总则1.1 目的为进一步规范项目全过程商务管理工作，促进项目过程商务管理和项目对外结算工作水平提升，打造低成本竞争优势，提高项目价值创造能力，根据中国建筑股份有限公司大商务管理实施方案、中建三局有限公司工程结算管理办法、中建三局有限公司项目成本管理办法、中建三局项目价值创造能力提升三年行动方案、中建三局有限公司商务中心管理办法，结合公司实际情况，特制订本办法。1.2 思路建立项目全生命周期商务管理机制，倡导开工即结算的理念，以项目对外报送完工项目结算书为界限，分过程商务管理和对外结算管理两个阶段进行目标责任管理，分别签订责任状，同步强化过程商务管控和项目最终结算工作成效。将

2、传统工程结算奖分拆独立设立“过程商务管理创效基本奖”和“对外最终结算创效超额奖”，对项目价值创造有功的机关和项目大商务系统、大成本系统成员分别给予奖励。13范围本办法适用于公司、司属各级单位和项目部。1.4 定义1.4.1 过程商务管理在建项目的商务管理工作。1.4.1.1 项目年度商务工作目标责任状对在建项目，由分公司总经理与项目经理每年度签订的项目年度商务工作目标专项责任状，在责任状中明确项目全年度的核心商务工作内容，工作任务具体要求，绩效考核办法及奖罚细则，简称“项目年度商务责任状1.4.1.2 ”过程商务管理创效基本奖”对项目部执行项目年度商务工作目标责任状的绩效成果进行考核，对节点责

3、任目标到期的工作任务进行评价，依据评价结果兑现奖励。1.4.2 对外结算管理完工项目的商务管理工作。1.4.2.1 项目结算工作目标责任状对待完工的项目，由分公司总经理与项目经理签订的项目竣工交付后需要达到的最终价值创造目标的整体责任状。在责任状需明确本项目的最终结算目标，包括结算定案时间节点要求，确保结算额、理想结算额、目标结算效益等。同时约定绩效考核办法及奖罚细则，简称“项目结算责任状1.4.2.2 “对外最终结算创效超额奖”对最终结算效益高于一次经营效益的项目，对超额效益部分按梯级累进方式计算总奖金。项目结算定案完成后，一次性奖励价值创造的贡献者。1.4.2.3 工程结算发承包双方按承包

4、合同约定对已完工程造价达成一致意见，办理工程价款结算的经济行为。本办法特指向业主办理的对外中间结算或对外最终结算。1.4.2.4 中间结算在工程竣工验收（履约证书颁发）前，发承包双方对施工内容中单项工程或单位工程（子单位工程）或成套施工图纸造价达成一致意见，并对该造价签订的书面协议。或发承包双方对施工合同内容进行重计量并对计量内容签订的总价协议（经业主签字或盖章的咨询报告、补充协议等书面文件）。1.4.2.5 最终结算承包方完成合同约定的全部施工内容或工程中断施工承包方退场，发承包双方对全部已完工程的最终造价达成一致意见并签订书面协议（发包方签发最终支付证书，俗称结算定案表）。1.4.2.6

5、确保结算利润率指项目结算必须达到的最低对外确权利润率，需高于项目目标管理责任书中约定的项目部向公司上交的管理费率。1.4.2.7 确保结算额指项目结算必须达到的最低对外确权目标值。确保结算额的确定原则：确保结算额需高于项目实际成本与项目责任上缴金额之和。确保结算利润率为结算刚性目标，待对应实际成本完全确定后，将根据项目实际成本与确保结算利润率对确保结算额进行修正。1.4.2.8 最终结算额发承包双方书面确认的工程最终造价（发包方签发最终支付证书的金额，即结算定案表中业主确认的造价）。1.4.2.9 自营最终结算额总包合同中承包方自营施工内容经发承包双方书面确认的工程最终造价。1.4.2.10

6、甲指最终结算额总包合同中由业主指定的分包单位负责施工的内容，经发包方、总承包方和指定分包方签字认可的工程最终造价。甲指分包工程特指由业主实质发包，由分包直接与业主进行结算，总包对分包没有成本或效益责任的连带义务，总包仅收取管理费的分包工程。1.4.2.11 结算利润额项目最终结算办理完毕后的收入减去实际成本的余额。1.4.2.12 甲指结算利润甲指施工内容的最终结算收入减去甲指施工内容成本后的余额。1.4.2.13 结算利润率结算利润率=结算利润额最终结算额X100%o1.4.2.14 竣工结算率本年度累计已完成的最终结算项目个数（本年度累计已完成的最终结算项目个数+截止本年度前累计已竣未结的

7、项目个数）100%o1.4.2.15 结算周期项目竣工之日至取得项目对外结算定案表之日的时间差。1.4.2.16 “结算指标完成奖”对完成分公司年度商务管理工作目标责任状中结算指标和各项指标的分公司机关大商务系统成员给予的奖励。1.4.2.17 “供应链降本增效奖”总包工程中标后，项目各工作包招采单价和最终结算总价相对于一次经营成本测算的单价和测算总价有降低，且低于地区行业采购平均价格的，且项目最终结算效益高于一次经营效益的，从“对外最终结算创效超额奖提取一部分奖励招采降本增效团队。1.4.2.18 “设计优化降本增效奖”对含设计任务的发包项目（EPC或工程总承包、代建项目等），在中标前后，对

8、各阶段图纸进行优化，并带来可视可量化的项目一次经营效益和二三次经营效益的，且项目最终结算效益高于一次经营效益的，对设计优化团队，从“对外最终结算创效超额奖”提取一部分奖励设计降本增效团队。1.4.2.19 竣工日期工程经竣工验收合格的，以竣工验收合格之日为实际竣工日期，并在工程接收证书中载明。承包人已提交竣工验收申请报告，因发包人原因，未按合同约定时限完成竣工验收，或完成竣工验收不予签发工程接收证书的，以提交竣工验收申请报告的日期为实际竣工日期。工程未经竣工验收，发包人擅自使用的，以转移占有工程之日为实际竣工日期。对于公路工程等存在交、竣工验收的项目，交工日期即视为本办法所指的竣工日期，或实际

9、通车之日即为竣工日期。1.4.2.20 久竣未结项目是指工程竣工，或完成合同工作，或停工撤场之日起算2年以上，仍未与发包人办理竣工结算、仍未确定最终合同收入的工程承包类项目。1.4.2.21 完工已完成合同约定全部施工内容，具备验收合格条件。1.4.2.22 项目完工时点已完成合同约定全部施工内容，具备工程初验条件的，视为项目完工。对进入收尾阶段待确定完工时点的项目由分公司工程部评审确认，审批通过的完工时点即为项目的完工时间。具体以项目生产产值为标准，符合以下标准之一的项目，筛选作为待确定完工时点项目。单月自营产值连续3个月在150万元以下。总包产值连续3个月在500万元以下。1.4.2.23

10、 市场承接项目效益率工程项目中标价格中所包涵的市场部投标测算总包招标条件利润率。1.4.2.24 A值工程项目中标后，商务部组织项目测算的总包合同条件利润率，即承包测算一次经营效益率，简称“一次经营效益率1.4.2.25 B值项目目标管理责任书中约定的项目部向公司上交的管理费率，简称“责任上交率”。2 组织机构与职责2.1 组织机构2.1.1 成立公司结算工作委员会（成员同公司成本委员会）。主任由公司主职领导担任，副主任由公司商务分管领导担任，委员由商务管理部、技术部、财务部、工程管理部、合约法务部、市场投资部、纪检审计部等部门负责人组成。结算工作委员会为柔性组织机构，具体工作由商务管理部牵头

11、实施。2.1.2 成立分公司结算工作委员会（成员同分公司成本委员会）。发文约定工作内容和工作机制，报公司商务管理部备案。主任由分公司总经理担任，副主任由商务分管领导担任，委员参照公司结算工作委员会设置。2.1.3 在建项目商务工作小组（项目“铁三角”工作组）：在项目年度商务工作目标责任状中约定项目商务工作小组，组长由项目经理担任，副组长由项目商务经理担任，项目大成本系统相关岗位担任组员。分公司商务分管领导、分公司商务部负责人或部门成员担任中台支持责任人。2.1.4 完工项目结算工作小组（项目“铁三角”工作组）：在项目结算工作目标责任状中约定项目结算工作小组，组长由项目经理担任，副组长由项目商务

12、经理担任，项目大商务系统相关岗位担任组员。分公司商务分管领导、分公司商务部负责人或部门骨干成员担任机关分管责任人。2.2 三级职责2.2.1 公司结算工作委员会工作职责2.2.1.1 贯彻工程局各项商务管理制度，落实工程局商务的工作指导和安排。2.2.1.2 建立健全公司各级商务工作和结算工作组织机构体系，打造“强中台+强项目“双强商务驱动体系。2.2.1.3 制订分公司年度商务系统目标责任状，明确分公司全年商务工作和结算工作目标，过程督导，年度考核评价，表彰奖励。2.2.1.4 组织召开公司年度商务系统会、季度商务系统会、月度商务会。2.2.1.5 参与重点项目商务过程管理和项目结算工作。2

13、.2.1.6 整合社会各类造价审核资源，为分公司赋能。2.2.1.7 组织公司级商务系统培训工作。2.2.1.8 收集分公司商务系统各类报表，按时报送工程局o2.2.2 分公司结算工作委员会工作职责2.2.2.1 建立健全大商务体系、大成本体系。打造分公司低成本竞争优势，持续提升项目盈利水平。2.2.2.2 持续建设分公司商务系统，打造“强中台+强项目”双强商务驱动体系。1.1.1.1 贯彻执行工程局商务中心管理办法，持续强化分公司中台赋能作用。2.2.2.4 持续完善分公司商务部、商务中心人员配置和项目部“1+3”商务人员配置，确保商务中心人员配置达到工程局要求，确保项目部商务人员配置达到行

14、业平均水平。2.2.2.5 督导项目成立：在建项目商务工作小组（项目“铁三角”工作组）、完工项目结算工作小组（项目“铁三角”工作组）。2.2.2.5.1 每年7月上旬和12月下旬组织召开半年度和年度项目经理商务专项述职会暨商务系统会。组织召开项目结算周例会、机关商务周例会。2.2.2.6 落地完成分公司年度经营业绩目标责任书中的商务指标，完成分公司年度商务系统目标责任状各项指标。2.2.2.7 统筹分公司各系统对外客户维护资源，促成外部社会资源为项目价值创造工作和结算工作解决实际问题，为分公司高质量发展多渠道贡献力量。2.2.2.8 参加公司商务例会，参加公司重要商务工作，选派商务人员参加公司

15、各类集中业务工作。2.2.2.9 帮扶项目部商务工作和结算工作。2.2.2.10 组织开展分公司商务人员业务培训工作。2.2.2.11 利用分公司商务周例会平台，每周召集1-2个项目部到分公司机关进行项目集中经济活动分析评审，分公司各类报表数据以集中评审后的项目经济活动分析数据为准。2.2.2.12 按月度和季度向公司商务部报送各类商务报表，如下表：分公司商务系统报表清单表1序号报表名称接收单位填报方式时限要求1深圳有限商务综合管理报表分公司T公司线上（公司石墨文档）每月最后一周2中国建筑在建项目商务管理报表分公司T公司T工程局线上（局商务信息系统）每季度最后一周3中国建筑结算管理报表分公司一公司线上（公司石墨文档）每月最后一周4中国建筑竣工未结算项目商务管理报表分公司T公司一工程局线上（局A8系统）下季度第一周5分包结算管理统并表分公司T公司线上（公司石墨文档）随时更新，每季度取数6施工图预算管理报表分公司一公司线上（公司石墨文档）每月最后一周7商务策划及目标责任书管理报表分公司一公司线上（公司石