软件模型开发项目技术（服务）方案（纯方案26页）.docx

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1、目录1. 技术（服务）方案21.1. 供货计划21.2. 项目管理和实施31.2.1.项目实施计划31.2.2.源代码及知识产权承诺41.2.3. 项目风险评估及控制51.2.4. 文档资料171.3.人员培训计划181.3. 1.培训组织保障181.3.2.培训目标181.3.3.培训理念191.3.4.培训人员191.3.5.培训地点及时间191.3.6.培训内容191.3.7.培训计划201.3.8.培训费用201.4.售后服务与技术支持211.4. 1.项目售后服务的保障211.4.2. 项目售后服务中的软件维护规程221.4.3.项目服务承诺241.4.4.结算方式251.4.5.其

2、他251 .技术（服务）方案1.1. 供货计划若我单位有幸中标本项目，将在中标后严格按照规定的时间履行合同的时间计划和相关保证措施，确保在合同签订后5个月内完成产品交付。交付产品产品清单序号名称交付形式数量单位1装备3D模型电子文件（含所有过程开发文件）光盘1套2产品使用说明书纸质和电子版1套 交付要求1、产品交付方式为专人送达并负责安装调试。2、产品到货后，由我单位提交验收申请，由校方组织验收。申请验收时提交验收申请书、验收大纲（草案）和全套产品。验收大纲由校方组织评审，评审通过后作为验收依据。验收采用测试验收、实验验收和会议评审等方式进行。 交付方式及地点按照委托方的要求。 验收方式甲乙双

3、方制订验收测试大纲，依据验收测试大纲要求对产品进行验收，验收合格后，我单位和校方签订产品验收报告。1.2. 项目管理和实施1.2.1.项目实施计划针对本次的项目实施，我公司将组建项目实施小组，按校方的要求和相应的设计方案，完成项目要求及伴随服务，实施过程采用项目管理方式进行管理和运作。在项目组成员的选择上，我公司会选择经验丰富的项目管理人员出任项目经理，并挑选各类资深认证工程师及商务、物流接口人组成专门的项目组。岗位名称工作职责项目负责人负责项目运作的监控和变更审批负责项目质量定义和实施检查项目经理负责项目整体运作、客户接口及合作方协调工作负责项目计划实施、流程规范执行管理负责跟踪项目执行和服

4、务质量监控负责协调人员到场及货物交接负责组织验收、客户回访负责项目执行成本进度分析和控制实施工程师负责整体项目架构的构建和实施指导，并且配合及测试验收工作实施工程师负责现场环境考察、客户需求沟通负责实施方案撰写负责现场部分实施工作及测试验收工作针对客户项目的设计和实施需求，安装实施项目大致可分为以下阶段:一、立项、启动和计划阶段控制过程主要完成以下工作： 任命项目经理，召开项目启动会 项目实施计划、项目流程管理规范、执行文档模板的撰写 项目资源规划及落实 建立顺畅的沟通渠道和机制二、考察、咨询、方案设计阶段主要完成以下工作： 客户安装现场环境考察 客户需求沟通，并提供系统架构相关技术咨询 项目

5、实施技术方案撰写实施方案完善并提交校方审核 提交现场环境需求书和整改建议三、项目跟踪阶段 此阶段将指定专人进行跟踪。及时跟踪设备建模的各项环节，及时汇报进展程度和进度预期。 项目组将对可能发生的延误风险进行及时的处理，以避免和缓解影响。四、实施准备阶段 针对项目实施所用到的介质和其他资源进行检测，确保完好可用 完成初步的实施、维护、使用及测试验收文档模板五、交付阶段 协调人员进行现场交付验收工作。1.2.2.源代码及知识产权承诺我单位承诺，满足招标文件中关于开发源代码及相关知识产权要求。1.2. 3.项目风险评估及控制一、风险管理基础定义风险分类项目实施风险是在实施系统的过程中可能遇到的各种对

6、项目产生负面影响的风险源，按照风险的来源分：技术风险、费用风险、工期风险、管理风险、组织风险。 技术风险：因项目所涉及软件技术、硬件技术、人员技术水平而引起的风险。 费用风险：因项目费用预算及相关因素变化引起的费用增加。 工期风险：潜在导致项目的实施时间发生变化的风险。 管理风险：在项目实施过程中，因企业管理流程变革而引起的风险。 组织风险：在项目实施中，因企业组织结构及项目成员的变动引起的风险。风险来源风险来源可以从项目过程、也可以从项目内容方面发现。在项目的全生命周期中，项目启动、制定计划、范围定义、资源预算、人员组织、进度控制、项目状态、项目的协调和管理以及信息系统的运行阶段都会产生风险

7、。根据信息化项目的内容，风险可能来自：资金投入、人力资源、时间和进度、应用软件和技术方面。另外一种风险来源分类是，依据风险是出现在项目内或项目以外，分为内部风险和外部风险。项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大Q风险的定性和定量分析通过风险识别过程所识别出的潜在风险数量很多，但这些潜在的风险对项目的影响是各不相同的。风险分析即通过分析、比较、评估等各种方式，对确定各风险的重要性，对风险排序并评估其对项目可能后果，从而使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多的主要风

8、险上，从而使项目的整体风险得到有效的控制。确定了项目的风险列表之后，接下来就可以进行风险的定量化分析了。风险定量分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小，从两个角度分析：风险出现的概率和风险影响的程度，风险值二风险概率X影响程度。风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判断。风险定量分析的维度：风险概率级别数值判断标准几乎肯定0.9任何与之相关的都会成为问题很有可能0.7这样的风险转换成问题的机会很高可能（对半）0.5这样的风险转换成问题的可能行对半不大可能0.3这样的风险偶尔会成为问题极不可能0.1这个事件几乎不可能成为问题测量风险影响项目的程度：它是指一旦风险发生可能对项目造成

9、的影响大小。如果损失的大小不容易直接估计，可以将损失分解为更小部分再评估它们。风险定量分析的维度：影响程度级别数值判断标准灾难性的0.9导致项目失败、中途夭折、无法满足客户的关键要求严重的0.7影响关键任务的完成、严重质量缺陷、进度推延、超支等一般程度0.5导致可以接受的进度推延、质量缺陷、范围缩小等微小的0.3导致项目的进度、成本、质量等有微小损失可忽略的0.1对项目产生的影响可以忽略不记风险应对策略就已经确定了项目中存在的风险以及它们发生的可能性和对项目的风险冲击，并可排出风险的优先级。此后就可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险应对。我们建议制定风险应对策略主要

10、考虑以下四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性。风险的应对策略在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案,常见的应对策略有四个：规避、缓解、转移和接受。风险规避涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。例如，采用更熟悉的工作方法、澄清不明确的需求、增加资源和时间、减少项目工作范围、避免不熟悉的服务商等。风险缓解涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风险的影响。例如,选择更简单的流程、进行更多的实验、建造原型系统、增加备份设计等。风险转移使指对将风险产生的影响转移到项目之外的其它地方。例如,签定不同种类的合同，或签定补偿性合同。风险接受是指如果风险发生，项目组采取应急

11、措施，积极地应对风险。例如，制定应急计划或退却计划、甚至仅仅进行应急储备和监控，待发生时随机应变。风险状态完成了风险识别后，针对具体风险的生命周期，给出风险所处的状态。一般情况下，分为：开放(Open)、处理中(Process),关闭(C1ose)o开放(OPen)：风险已经被识别，并作出了风险的定量和定性分析，尚未制定应对措施。处理中(Process)：给具体的风险制定应对计划，确定责任人、处理日期，风险正在处理之中。关闭(C1ose)：风险依据相应的应对措施被排除掉。风险识别方法风险识别没有一个单一的方法和工具，是一个充满智慧的知识管理过程，需要把项目管理的知识和经验逐步地积累起来，形成自

12、己的项目管理知识库。根据ENPC项目管理的现状，提出以下识别方法： 对项目详细计划的分析：找出依赖关系、时间长度和资源可用性等,特别是分析工作分解结构WBSo 头脑风暴法：项目成员、外聘专家、客户等各方人员组成小组，根据经验列出所有可能的风险。 访谈：与那些有类似项目经验的人或项目组的主要成员进行面谈,可以尽早认识问题，识别可能风险。二、风险管理组织保障项目风险管理委员会能否对项目实施中存在的风险做出正确的判断与分析，关键在于是否建立一个较为完善的管理组织，落实和监督项目风险管理中的各项措施的执行情况。因此，建立项目风险管理委员会是非常必要的。 风险识别应对组：识别项目风险，提出相应的应对计划

13、；根据具体项目和IT项目组一起成立。 风险应对执行组：已识别的风险，在已经制定应对计划后，具体负责执行风险的处理；由IT项目组承担该角色。 风险跟踪监控组：跟踪项目风险的处理，定期汇报项目风险处理情况。由风险应对识别组或项目管理办承担该角色。风险识别应对组风险管理专员业务人员AD技术人员So技术人员成员简介组长：项目风险识别应对组的领导者，负责制定该组织的行动计划,落实计划执行情况。定期召集委员会成员举行例会，识别项目风险,制定风险应对措施，并赋予实施行动。建议由该IT项目的项目经理担任。业务人员：参与该IT项目的业务负责人和相关的业务骨干人员。协助主任委员识别有关业务方面存在的风险，制定风险

14、应对计划，执行与己有关的风险处理。 IT技术人员：参与该IT项目的AD技术负责人和相关的AD技术骨干人员。协助主任委员识别有关AD技术方面存在的风险，制定风险应对计划，执行与己有关的风险处理。 SO技术人员：参与该IT项目的SO技术负责人和相关的SO技术骨干人员。协助主任委员识别有关SO技术方面存在的风险，制定风险应对计划，执行与己有关的风险处理。 QA管理人员：根据项目在QA方面的需求，提出有关QA方面的风险，制定风险应对计划，执行与己有关的风险处理。 顾问方人员：主要指IT项目实施中，执行项目实施或开发的顾问和技术人员，他们是项目实施的中坚力量，对项目实施的成败起关键的作用。这些人员也应该参加到风险管理委员会，利用他们的知识和经验去风险识别、风险应对。 风险管理专员：来自项目管理办。根据项目进度和风险处置状况，向风险管理委员会提出有关风险计划变更，建议召开风险评审例会;跟踪风险处理进程，督促风险责任人执行风险应对计划。定期向管理层报告项目风险状况。组织责任风险识别：召开项目风险例会，通过使用头脑风暴法和项目详细计划的分析方法识别风险; 风险分析：将风险数据转换成风险决策的信息，包括确定风险发生的概率、影响的程度、时间范围以及紧急程度； 应对计划：将风险的信息变成决策和行动，包括制定对付风险的行动和执行的优先次序； 风险追踪：监督风险的状态和采取缓和风险的行动； 风险控制：和