限额设计操作要点分析.docx

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1、对于一个开发项目而言，设计阶段不仅意味着项目正式开始实施，更能决定开发项目最终成本的70%以上，因此设计阶段的成本管理历来被视为重中之重但设计工作和成本管理工作在某些方面天然存在利益冲突和矛盾，设计侧重于产品的安全和品质，成本管理侧重于成本的合理投入作为地产企业中最最重要的职能，设计管理和成本管理从行政关系来看是没有隶属关系的，如果这两个职能的人再缺乏经营思维和跨界思维，那么在核心利益关系发生冲突时，必然会产生本位主义而限额设计是设计阶段成本管理为数不多行之有效的管理手段之一最近看到不少同行认为限额设计只是形式主义，根本不起作用，是花拳绣腿，其实造成这一认知的根本原因是没有搞懂限额设计的来龙去

2、脉以及其底层逻辑这些同行也给出了一些解决方案，遗憾的是大多是成本管理的通史性常识，没有从根本上将限额设计分析透本文就从几个方面来讲一下时下行业中对限额设计的误解、限额设计的底层逻辑以及如何做好限额设计，我们只讲干货，不讲通史，希望能给大家带来一些启发，让限额设计这个管理大杀器能够真正的起到作用目录O1对限额设计的误解02限额设计的底层逻辑03限额设计的注意事项01对限额设计的误解在限额设计实施不理想时，以下几方面通常被认为是主要原因，但其实是对限额设计的误解1 .限额设计效果不佳是职能协同问题对设计限额的误解之一是认为，限额设计之所以执行不畅，效果不佳是因为设计部门不懂成本控制，成本部门不懂效

3、果品质诚然，一个懂成本的设计人员与一个懂设计的成本人员协同工作那是很美妙的事情，互相懂得对方的底线，互相理解对方的难处，这样设计出来的产品必然是兼顾了设计和成本的最优解然而，在绝大部分公司，这种美好的愿望也只能是诗和远方是不是没有跨界的思维或者说没有对对方业务的了解就不能实行限额设计，实施限额设计效果必然差呢？未必，如果我说即便两个职能之间协同做的不是很好，限额设计依然可以有效的发挥作用，你信么？这在后文中会详细讲解2 .限额设计会影响质量和品质这是另外一个认知误区，很多人认为，设计限额是不懂产品设计，不懂品质效果的成本人给设计人员戴上的紧箍咒。这些成本人员对设计不懂，却一味的追求成本最低，设

4、计部门为了完成限额设计要求，无奈的选择走规范下限，牺牲项目的安全储备，牺牲项目的效果品质来达成考核限额设计也局限了设计部门的创造性，做出来的设计成果没有“灵魂”，这是这样吗？我跟大家讲一个亲身经历的小故事那是笔者还在某绝对老牌标杆企业工作时的经历，当时有个项目设计初步方案出来后，设计部门和成本部门产生了较大的分歧，该项目定位刚需，但在设计方案中外立面设置了大量的装饰线条，成本部门提出“外立面装饰线条过多，带来的成本增加比较大，是否可以适当减少”，设计部门的反馈是成本部门不懂设计，不懂效果品质，对成本部门提出的建议不予接受，为此两个部门多次开会讨论均未达成共识。无奈，为了不影响开发进度，成本部门

5、召集了讨论决策会，邀请公司老大参加会议上，公司老大听取了双方的陈述后问了一个问题：“地产企业经营的根本目的是什么？”大家思考后不约而同的认为，目的是盈利在大家在这点上达成一致意见后，公司老大说了一句至今依然对笔者有深刻影响的一句话，“既然我们的最终经营目的是盈利，那大家要清楚，在地产企业我们需要的是产品而不是作品”大家可以细品一下“产品”和“作品”的区别在一个商业组织中，设计本身就是有局限性的，限额设计也只是局限性的具体表现手段而已3 .施工图完成后才做限额设计不少企业的设计人员认为，设计限额是在施工图设计阶段才实施的，这时候实施会影响进度，而且已经出图，再修改的空间不大这又是一个错误的认知，

6、何为限额设计，是指给出指标要求,在此限额的参考下进行的设计工作，从其管理原理来看就不会是施工图阶段才提出的之所以有人觉得在施工图设计阶段才开始实施限额设计管理，是因为限额设计管理的重要一环是对设计成果的复核，复核其是否满足限额设计的指标要求而在所有的设计阶段，施工图阶段的成果才最容易量化和复核的，施工图设计成果出具后，成本部门会对施工图进行指标测算，看看是否超出限额设计的要求，这就给不少设计同事造成了误解，觉得限额设计是在施工图设计阶段才实施的02限额设计的底层逻辑要让限额设计这种管理手段起到预期的作用，就必须搞清楚限额设计的底层逻辑限额设计管理最根本的底层逻辑有四个底层逻辑一：限额设计不是无

7、根之源，是承诺的延续要讲清楚这个逻辑，我们先来思考一个问题，限额设计的指标是谁提出来的？我想很多人会觉得这是一个可笑的问题，限额设计指标当然是在开始设计工作之前由成本部门下发给设计部门的吗，是成本部门提出的呀。然而这只是表象限额设计的指标其实是根据设计部门自己对项目的设计承诺，不明白？没关系，听我慢慢道来我们知道，一个项目在立项时，经营团队需要给公司一个承诺（亦叫成功标尺），即在项目开发之前，项目团队需要给公司承诺项目最终的经营结果，比如一级成果：利润达到多少，IRR达到多少，回款周期等等，以及为了保证一级成果达成需要满足的二级保障成果，如投资总额，货值总额等等一级成果的达成是有赖于二级成果的

8、达成，而二级成果的达成又与其形成的条件相关一级经营成果：利河.利润率、IRR.ROE.回款周期.二级保障成果：忌投资额总收益成果达成条件:面枳.技术指标.市场情况.设计成果就是能够达成二级保障成果的重要的条件，比如在计算项目总投资额时，成本的测算依据是什么？当然是成本测算输入条件，而输入条件中什么是决定性的？自然是面积指标以及技术指标（结构含量等）这些指标是哪个部门提供的呢？自然是设计部门，这些指标是保障二级成果达成的先决条件，因此这些指标是需要严格遵守的，这些输入条件指标就是在设计工作开展前下发限额设计指标前身和来源现在大家应该清楚限额设计指标到底是谁提出的了吧，还认为是成本部门发出的吗？设

9、计限额指标最早是项目团队给公司经营目标承诺的内容之一，是由设计部门自行提出的。成本部门根据这些输入条件编制项目目标成本，并在设计工作开始前再将这些限额设计指标发给设计部门以控制设计成果不超预期底层逻辑二：限额设计指标必须也只能由设计部门给出我们搞清楚限额设计指标的来源，那么又出现一个问题，成本部门在实际工作中经常出现一个卡点，就是设计部门往往不愿意在投资测算阶段的编制项目目标成本前提供技术指标（结构含量、窗地比等），造成这一问题的原因有二其一，预测准确性的责任设计部门往往会认为，在项目开发前就提供这些技术指标是很难的，即便提供了也是预测，担心后期设计成果出来后偏差较大，会担责任这我们就要想清楚

10、一件事，在项目立项时所有的数据指标都是预测的，成本是预测的，货值是预测的，利润是预测的，为什么其他的职能部门必须进行预测，并为之负责，而设计部门就因为担心预测不准就不提供相关数据呢？所以在管理体系中要明确，项目立项前的数据来源以及各个职能必须承担的责任其二，专业的人做专业的事成本部门在做项目目标成本测算前需要相关部门提供输入条件，而出于第一条的原因，设计部门会跟成本部门就输入条件事项讨价还价在我看来根本不存在讨价还价的空间，对于这些技术指标而言，公司里最专业最权威的部门肯定是设计部门，也就是说既然要对技术指标进行预测，那么肯定是由设计部门进行预测才相对最专业、最准确试想一下，营销部门不对货值进

11、行预测，而是由其他部门预测合适吗？底层逻辑三：限额设计必然会影响项目安全和品质有人误认为限额设计就是死扣成本，恨不得项目是所有最低成本事项的合集，这肯定是误解暂且不提限额设计指标的来源是设计部门自己提出的，就从地产企业成本管理的逻辑而言，优秀的成本管理不是追求最低成本，而是追求最优的成本投入按照客户需求和成本需求，我们可以把所有的成本事项划分为几类客户高敏感，成本不敏感比如入户玄关处的挂钩等体现人文关怀的设置，客户感受会很好，但是成本影响不大，对于这类事项就可以多投入客户高敏感，成本高敏感比如外窗，客户天天使用，其敏感度是很高的。而成本又比较高，这个时候就需要计算边际效应，通过算账来选择最优解

12、客户不敏感，成本高敏感比如结构含量，客户几乎感受不到钢筋含量、碎含量等，但这些因素对成本影响极大，那么在成本投入时就要在满足规范要求以及安全的前提下尽量减少投入这也是限额设计指标确定需要遵循的原则底层逻辑四：限额设计指标受经营和管理双重管控通常讲到这就会有成本人提出质疑了，“限额设计指标是由设计部门提出的，那如果设计人员出于自身保护，提供的成本测算依据（最早限额设计指标）过于保守怎么办，这样不是会不利于项目成本控制吗？这一点其实也大可不必担心，因为限额设计指标的提出也不是全无限制的，它受到经营和管理的双向管控经营管控做过项目投资测算的人肯定都知道，决定一个项目是否参与的依据是项目投资测算，也即

13、通过测算看一下这个项目的利润率等指标是否能够达到公司项目投资的标准，如果达到标准就可以参与竞拍，如果达不到那就只能PaSS如果限额设计指标过于保守，最终会体现到成本测算中，成本过高就会影响到研判项目的经营指标，那这个项目投资大概率会流产，因此这是一个方面的受限管理管控很多公司是有设计标准化的，对于不同定位的产品是有明确指标要求的，比如结构含量、窗地比、体形系数等等，因此在设计部门提供输入条件时可以跟标准化成果进行比对，如果超过标准化成果肯定是需要说明情况，讨论、审批通过后方可采纳再有就是，现在的地产企业学习力都比较高，喜欢进行对标,如果一个项目的指标过高，那么跟竞品进行一下对标，指标的合理性就

14、很明显了明白了以上限额设计的四个底层逻辑，是不是就可以打消绝大部分的误解和困惑了03限额设计的注意事项限额设计管理的逻辑是在设计部门选择设计机构时将限额设计指标做为选择机构的条件，相关设计机构根据限额设计要求进行报价（即限额设计指标为设计机构招标的技术条件），通过招投标等手段确定设计机构后，设计机构进行相关设计有初步成果时，设计部门将初步结果提供给成本部门进行测算，如果测算结果在限额范围内则继续深化设计，如果测算结果超出限额范围，那么需要对设计成果进行优化，直到达到限额指标要求，以确保成本不超支为了更好的做好限额设计管理，有几点需要注意1何时提供限额设计指标设计限额指标的提供一般有两种形式一种

15、是在项目启动会阶段，成本部门将该项目所有的设计限额指标统一发给设计部门一种是在每项设计机构招标时，成本部门将该设计机构范围内的设计限额指标提供给设计部门2 .成本介入的时机成本部门要主动的与设计部门协作并提供准确的设计限额指标，单项设计有初步方案时设计部门即可将初步成果提供成本部门进行测算，而不是全套图纸完成后再进行测算，这样可以有效保证项目的进度不受影响3 .设计成果超限额怎么办根据设计成果进行的成本测算超限额指标的情况不鲜见，那么一旦发现超标怎么处理呢？原则上，如果测算结果超了限额设计指标，成本部门应第一时间知会设计部门以及经营团队，设计部门需要求设计机构对设计成果进行优化，直至满足限额设计指标要求方可继续设计工作但有时候即便进行了优化依然超设计限额指标，那么需要在项目总成本内部平衡，不过这个平衡也是要在设计部门的责任成本（责任成本可参见成本控不住？试试成本承包责任制范围内平衡），比如说示范区景观超标200万，那么可以从大区景观中扣除200万，重新确定大区的设计标准，需要注意的是如果大区景观扣除200万后单方低于常规指标则不可以这样平衡4,限额设计要有罚责这点非常重要，在与设计机构签订合同时，不仅要明确限额设计指标，同时要明确如果超过此限额指标相应的对设计机构的罚责，以督促设计机构确保设计结果不超限额设计要求5.限额设计指标不易过细前文已经说到，限额