项目投标实施方案（纯方案17页）.docx

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1、8、项目实施方案8.1 项目人员安排针对本次项目时间紧、任务重、项目难度大的特点，我公司决定由大客户部总经理担任本项目的总负责人，并明确了针对本项目的人力调度机制，抽调公司各事业部的精兵强将，并准备了足够的后备技术人员，目的就是集全公司之力，服务好本项目。我公司将按合同的规定，全力以赴地去完成本项目下的所有工程和服务，不得以任何理由逃避或推卸应尽的责任和义务。承担本项目主要技术人员和售后服务人员表姓名部门和职务职责获得认证资质证书技术总监技术支持系统方案设计，软件编译硬件设计、现场安装调试软硬件安装调试项目培训美编数据库搭建项目售后协调8.2 项目组织机构组织名称组织成员职责说明项目高层委员会

2、集美大学相关领导、我公司领导负责项目重大问题的决策；监督、协调项目组织结构各成员的工作。航运与物流工程实验室建设专家集美大学专家负责对航运与物流工程实验室建设技术、业务、管理规范的指导、审定工作。集美大学项目组集美大学项目负责人、业务人员、技术人员、测试人员负责协调并安排人员参与需求分析、技术开发和产品正式运行后的运行保障工作。我公司项目组织我公司为本项目专门设立的项目组织负责系统的业务调研、需求分析、系统设计、程序编码、系统测试、用户测试、系统部署、试运行、项目验收、用户培训等阶段的工作；并协助用户在系统上线后的运行和技术支持。我公司软硬件小组设置专门的项目负责人,并配备实施、培训、技术支持

3、等相关人员。负责软硬件平台产品的安装、测试、集成、培训，和售后技术支持工作。8.3 项目实施计划阶段工作内容时间区段项目启动规划阶段1、组建项目团队；2、明确项目目标、确定项目范围；3、进行项目工作分工和制定工作计划；4、准备项目环境。5、召开项目启动大会里程碑一：项目准备阶段结束2016年5月20日至2016年5月21日项目需求调研和分析阶段1、确定需求管理办法；2、进行业务分析；3、进行系统需求分析。里程碑二：项目规划阶段结束2016年5月22日至2016年5月25日系统设计和开发阶段阶段进行系统信息模型设计；系统概要设计；系统详细设计编写各模块代码；单元测试2015年5月26日至2016

4、年6月10日系统集成测试阶段1、制定测试计划；2、集成测试；3、联调测试；4、系统数据对比和功能优化；里程碑三：系统开发与测试阶段结束2016年6月11日至2016年6月14日系统部署试运行阶段生产环境准备和系统安装部署用户培训；里程碑四：系统部署完成2016年6月15日至2016年6月16日系统初验阶段系统试运行系统优化和改进系统初验里程碑五：系统试运行和初验结束2016年6月17日至2016年6月18系统验收阶段1、系统终验；里程碑六：系统验收结束2016年6月19日8.4 项目各阶段的任务序号阶段任务1项目启动阶段签订合同，确定工作内容、组织项目人员和器材；初步确定项目沟通和管理机制；确

5、定项目总体计划和设定主要里程碑；开展初期的业务培训交流，理解系统涉及人员的业务需要，定义系统；改进系统定义；制定下一阶段迭代计划；准备项目的支持环境；重新评估项目规模和风险；2需求调研阶段应用在此部分进行对整体业务的调研工作，分析供应商、协议、重大保障材料、质量监督、报表模块的业务模型。在此部分还将分为二轮的子迭代的过程，第一轮子迭代过程的工作重点是分析整个业务系统的业务内容，编写软件需求说明书；第二轮子迭代过程的工作重点是分析集美大学航运与物流工程实验室建设的详细业务需求，针对需求变化，编写需求规格说明书，并修正软件需求说明书。3系统设计、开发、测试阶段开发、设计整个阶段划分为三个阶段，第一

6、阶段针对详细需求内容开展系统的设计工作，编写系统设计文档和数据库设计文档，并针对客户需求变化，更改软件需求规格书，更改系统详细设计。针对系统设计文档编写源代码，软件实现，开始单元测试，并在阶段内进行三次迭代。基于系统的设计文档，项目组开始对航材系统进行测试迭代，此部分的工作伴随着需求改进，改进系统设计、源代码开发，并进行多次迭代。在系统测试后期阶段，进入上线准备阶段，包括基础数据准备，人员培训，系统安装布置工作，并针对培训过程中出现的问题进行修改，外地对培训过程的需求变化，更改系统设计、代码修改工作。4项目实施阶段此阶段的工作分为三部分进行开展，第一部分系统数据的移值，保证系统顺利割接，第二部

7、分的工作围绕处理与实际需求偏离的部分，记录需求变更，修改设计和编码，第三部分的工作围绕系统存在的BUG,按模块制定初验计划，形成初验报告，为最后系统的终验打好基础。5项目验收、维护阶段此阶段的工作主要有制定系统终验计划，争求客户意见，解决系统中存在的问题，界定终验的形式，完成终验，形成终验报告。9、项目进度管理方案9.1 可能影响项目进度的因素与对策在进行项目进度管理与控制时应该遵循以下原则：项目进度管理的依据是项目合同所约定的工期目标。在确保项目质量和安全的原则下，控制项目进度。可能影响项目进度的因素与对策如下表所示：因素应对措施项目责权利不清晰，导致相互推诿规范内部沟通机制沟通机制不健全，

8、没有项目交流方式的约定建立良好的用户沟通制度，用户需求难以明确，缺乏项目全局进度把控能力建立项目里程碑制度人员不稳定，技术风险、业务难点难以事先评估建立资源协调机制用户不断变更需求建立规范的项目变更流程9.2 项目进度保障规范9.2.1 内部沟通制度在整个项目进行过程中，项目组成员之间以正式会议为主、电子邮件为辅进行交流，定期进行的交流会议有如下四项，其余交流根据项目的进展进行安排。序号事项方式/工具计划日期负责人相关组或个人1每周一例会正式会议每周一上午项目经理全体成员2每周五交流会议正式会议每周五下午项目经理全体成员3Dai1yreport制度电子邮件每天下班前15分钟项目经理全体成员4周

9、进度汇报电子邮件/电话/网络会议每周五下午项目经理项目总体经理、项目总负责、项目总协调9.2.2与用户沟通制度根据项目进展的需要，公司将经常、及时地组织汇报交流会，汇报有关系统进度、风险、所需支持信息，接受集美大学的指导和监督，确保集美大学有关部门和项目组能顺利开展全公司的业务，进行必要的系统维护和技术管理工作。在整个项目进行过程中，我公司项目组与集美大学之间以正式会议为主、电子邮件为辅进行交流，沟通活动包括定期进行的和根据项目的进展或事件驱动进行安排的。序号事项方式/工具计划日期负责人相关组或个人1每周一例会正式会议每周一上午我公司项目经理我公司项目组集美大学项目组2周报项目经理每周填写项目

10、状态表，以电子邮件方式发送集美大学项目经理每周五下班前我公司项目经理我公司项目组集美大学项目组3技术联络会正式会议，由我公司申请，业主召集需求评审与设计评审阶段各一次我公司项目经理我公司项目组集美大学项目组4技术协调会正式会议，由我公司申请，业主召集项目的进展或事件驱动进行安排我公司项目经理我公司项目组集美大学项目组5集美大学汇报工作汇报项目的进展或事件驱动进行安排我公司项目总体经理我公司项目组集美大学项目组6不定期会议正式会议或非正式会议项目的进展或事件驱动进行安排我公司项目经理我公司项目组集美大学项目组9.2.3项目里程碑制度9.2.3.1 评审和检查制度对新开发的或正在开发的各个子系统，

11、都要按照CMM的规定认真进行定期的或阶段性的各项评审工作。就整个软件开发过程而言，至少要进行软件需求评审、系统设计评审、软件上线评审、试运行评审等几个方面的评审和检查工作。在每次评审之后，要对评审结果做出明确的管理决策。可以在执行过程中的检查点，也可以在特定的时点进行检查。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。比较正式的检查方式有例会、周报、汇报；非正式的方式包括口头询问、非工作时间的交流。另外，交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。检查评价是最传统的，也是最为直接的控制手段。它是领导或主管人员亲自到现场收集和了解信息，掌握工作进度和服务质量情况，及时发现问题和分

12、析原因，迅速判断并做出处理决策。这种控制手段的特点是，领导者在现场能掌握第一手资料，避免信息在传递过程中的衰减，提高信息沟通率，有更好的控制效果。如果项目出现延期的情况，常用的调整措施包括增加投入、减少产出或采用新的方法。增加投入是指增加人力资源的投入或增加工作时间的投入，或指派更有经验的人；减少产出是指在与用户协商后适当的减少工作范围或降低要求；采用新的方法是指在产生同样的项目成果和质量的前提下采用新的方法或技术。当然，工期后延和增加投入是保证实现原项目目标的比较好的方式。9.2.3.2 成果提交制度为了保证系统的实施质量，并实现实施过程中的知识转移，以便在项目的实施过程中建立知识库和制订应

13、用、操作标准，特别强调实施过程中的成果提交。提交的成果要求：在项目实施的各个阶段，按照统一的格式，提交各子系统的实施成果，并进行审核成果。提交制的优点： 保证了系统实施的质量 保证了系统实施过程中实施方向用户方的知识转移 建立了系统应用的标准 整理的成果可以转化为集美大学的学校知识库9.2.4资源协调机制9.2.4.1 项目组内部资源调整发起原因：当项目小组在实施过程中遇到技术、业务障碍，以现有资源配置无法达成目标。协调内容：通过岗位调整的方式，调整实施团队的内部资源配置流程：项目经理召集团队各小组组长，讨论资源调配计划，进行资源调配。9.2.4.2 项目组之间资源调整发起原因：当现场实施团队

14、内部的调配无法解决资源短缺的问题，需要发起项目组之间的资源调整流程。协调内容：从技术支持团队抽调资源，补充在目标调整实施团队；或者通过技术支持团队协助，采用技术难点突破的方式，加以协助。流程：项目经理向项目总体经理发起资源申请，由项目总体经理召集该项目经理、技术支持团队项目经理来讨论资源调配计划，进行资源调配。9.2.4.3 公司内部资源调整发起原因：当项目总体团队内部的调配无法解决资源短缺的问题，需要发起公司内部的资源调整流程。协调内容：从公司其它事业部抽调资源，补充在目标调整实施团队。流程：项目总体经理向项目总协调发起资源短缺报告，项目总协调向项目总负责发起资源申请计划，由项目总体负责调集其它事业部资源，进行资源调配。10、后期的技术服务计划、维护及承诺10.1 服务体系系统上线和验收不是项目和服务的结束，而仅仅是和客户合作的开始。优质完善的技术服务是项目建设所必备的条件之一，也是项目保持强劲生命力的有力保障。我公司所追求的质量目标是产品以适用性、稳定性，工程用户满意率，维护处理效果和效率来取得顾客满意率评价。我们将一如继往充分发挥全国服务网点的优势，在为广大客户提供完整的系统解决方案和满意的产品的同时，以最热忱、最真诚、最快捷、最优质的服务回报广大用户！公司按开发、工程技术支持和售后服务（客户服务中心）三条业务主线组织