万能模板（人力资源师三级）.docx

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1、人力资源规划1、组织架构优缺点项目简介优点缺点直线型军队式、最简单的集权组织架构、垂直领导结构简单、指挥清晰；权责明确、横向关系少信息沟通迅速、解决问题高效缺少弹性、缺乏专业化分工、内部协调差、对企业领导要求比较高，规模扩大时超出领导能力太多职能型多线制提高了专业化水准、发挥专家力量、减轻了直线领导工作压力、方便考核政出多门、权责不清、机构复杂、全才难养、难以适应环境直线职能型集权和分权相结合的方式事业部权力下放、不用事事汇报、集中力量、权责明确忽视整体、机构重叠2、工作岗位分彳析程序准备阶段初步了解基本资料一一设计调查方案一一做好思想动员一一分解执行项目一一小组先行培训调查阶段灵活运用问卷、

2、访谈等形式去深入搜集资料总结成文阶段撰写岗位规范和说明书3、定员办法九种劳动效率定员一一计算设备定员一一计算岗位定员比例定员组织机构、职责范围和业务分工定员数理统计定员概率论定员排队论定员零基定员法4、定额水平修订计算四个阶段一一准备阶段、修订阶段、审查平衡阶段简易修改法5、实耗工时测定=原始记录法+现场测定法6、人力资源费用规划项目审核支出人工成本费用1、检查项目是否齐全，尤其是子项目2、关注国家有关法律规定和发放标准的新变化。1、制定支出标准2、实施支出控制3、差异处理人力资源管理费用1、注重内外部环境，进行动态调整（三线一查一指数）2、比较分析3、支付能力招聘与配置1、内外招聘优缺点项目

3、方法优点缺点内部推荐法、布告法、档案法。1.准确性高2.适应较快3.激励性强4.费用较低1.因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织中造成一定矛盾产生不利的影响2.容易抑制创新（团体思维）3.年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬.外部（一）.发布广告。（二）借助中介（三）校园招聘方（四）网络招聘eHR（五）熟人推荐:1.带来新思想和新方法（贴鱼效应）2.有利于招聘一流人才3.树立形象的作用1.筛选难度大、时间长2.进入角色很慢3.招聘成本大3.决策风险大4.影响内部员工的积极性2、招聘渠道的主要步骤：1.分析单位的招聘要求2.分析潜在应聘员工的内在特点3.选择适合的招聘来源4.选择适合的招

4、聘方法。3、面试程序以及方法面试前准备阶段确定面试目的、科学设计面试问题、选择面试类型、确定面试时间地点面试开始阶段从可以预料到的地方进行面试正式面试阶段灵活多样化的面试组织结束面试阶段不急于下结论，安排二次面试面试评估阶段评语式评估和评分式评估面试方法有：诊断面试、初步面试、结构化面试、非结构化面试4、关于选拔中的方法人格、性格、能力测试、略情景模拟公文处理模拟法1、文件汇编（15-25）出现在管理人员处2、介绍背景材料，告诉被测者，全权处理这些文件，记录下被测者每个工作成效最好记录。3、按照既定的考评维度进行考评：信心、企业领导力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险倾向、信息敏

5、感度、思维、工作方法合理性。无领导小组讨论对一组人进行测试的方法，讨论组一般（5-6）,只发给简短的案例，引导小组展开讨论，考官旁听，观察每一个被测者并评分，维度主要是主动性、人际协调力等角色扮演主要处理人际关系矛盾的方法4、对招聘活动的评估指标成本效益总成本效益、招募成本效益、选拔成本效益、录用成本效益、招聘收益成本比数量录用比、招聘完成比、应聘比质量录用合格比、录用基础比过程招募环节招募渠道吸引力、招募有效性甄选环节面试方法评估、无领导小组讨论录用环节录用员工质量、职位填补及时性、用人单位对招工满意度、新员工对所在单位满意度5、空间配置匈牙利法任务指派6、时间配置培训与开发培训四块一一基于

6、需求分析的项目设计、课程设计、培训方法的选择与组织实施、制度建设1、如何做培训？项目步骤采用技术培训需求调查与确认1、提出需求意向2、需求分析：排他分析、因素确认3、需求确认1、Go1dStien模型2、循环评估模型3、前瞻性模型4、三维评估模型进行培训项目的规划1、确认培训项目的目的2、培训内容的开发3、实施过程的设计4、评估手段的选择5培训资源的筹备6、培训成本的预算培训项目设计1、明确员工培训目的2、对培训需求分析结果有效整合3、界定清晰的培训目标4、制定培训项目计划和方案（目的、目标、人员内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、培训师）5、培训项目的沟通与确认培训项目管理开发管理材料

7、开发、设计与选择、培养师资队伍、统筹协调培训活动、实现培训资源共享、构建配套的培训制度和文化培训项目注意事项动态、自我发展培训预先评估认知成果、技能成果、情感成果、效果性成果、投资净收益泰勒评估模型、层次评估模型、目标导向评估模型培训课程设计设计任务从培训需求调查分析开始，明确培训课程目标，设计包括课程安排、培训模式、组织执行者、准备培训教材、选择课程策略、编制出课程评价方案、预设分组计划、分配课时、论证改进。设计策略基于学习风格的设计策略：主动型、反思型、理论型、应用型资源整合的设计策略：培训者、时空、教材、技术手段、培训方法优选对培训效果的预先控制：培训师的要求项目内容课程分析（目标与环境

8、）、内容设计、撰写培训大纲、价值评估材料设计、修订与更新注意前期准备、授课效果、学员参与、预设培训考核选择合适的培训方法确定培训活动的领域、分析方法适用性、优选培训方法组织与实施培训1、对培训师的要求2、前期准备工作3、实施阶段4、传授阶段5、回顾与评估6、培训后工作7、外部培训充分利用培训资源1、叫受训者变成培训者2、培训时间的开发和利用3、培训空间的充分利用培训制度建设培训服务制度；入职培训制度；培训激励制度；培训考核评估制度；培训奖惩制度；培训风险管理制度；培训档案制度；培训费用管理制度。培训出案例分析肯定是效果不好，效果不好就是灰色部分，也可能根据案例分析出其他选项。2、培训方法1知识

9、培训讲授法、专题讲座法、研讨法2技能培训工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法3参与式培训自学、案例研究法、德尔菲法、敏感性训练法ST、管理者训练法MTP4行为调整和心理训练的培训方法角色扮演、拓展训练5科技时代的培训方法网上授课、虚拟培训绩效管理1、绩效管理系统设计流程绩效管理系统设计包括两个方面五个阶段，即，绩效管理制度设计和绩效管理程序设计。绩效管理系统设计准备阶段1、主要任务是回答谁来考？考评谁？明确对象以及各个管理层级关系。2、建立标准体系3、选择考评方法4、对绩效管理运行程序、实施步骤提出具体要求。实施阶段1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力2、搜集信息并注意资料的累积

10、，抓住中层管理者考评阶段1、考评的准确性2、考评的公正性（评审系统和申诉系统）3、反馈方式。制定绩效目标；制定实施绩效计划；采集信息：组织面谈；工作改进计划总结阶段最终目标出尽企业与员工共同发展，发现绩效差距并改进绩效应用开发阶段重视考评者绩效管理能力开发、被考评者绩效开发、绩效管理系统开发这三个开发。2、如何评估绩效管理体系评估五个方面：绩效管理制度；绩效管理体系；绩效考评指标体系；考评全面、全过程的评估；衔接的评估3、绩效计划特征双向沟通的过程、参与和承诺是前提、关于工作目标和标准的契约实施流程准备阶段了解公司战略，进行工作分析，管理者应该做沟通阶段沟通环境、时间、原则、过程形成阶段目标联

11、系、工作内容、共识、支持帮助、文档、时效性。4、解决绩效矛盾冲突办法面谈中行为为导向、事实为依据、制度为准绳、诱导为手段、实事求是、以理服人、沟通考评中放下包袱、开动机器、轻装上阵适当下放权力责任感、负担小、戒备少5、绩效面谈以及方法名称内容目的绩效面谈计划面谈、指导面谈、考评面谈、反馈面谈认识进步与缺点；共识分析原因；改进计划；职业规划和发展提供信息提高面谈质量的方法措施1、绩效面谈准备，拟定面谈计划；搜集面谈相关信息。2、具体措施：反馈信息真实、针对、及时、主动、适应。6、绩效改进的方法和策略一、分析绩效差距和原因目标比较法、水平比较法、横向比较法查明差距原因改进策略是预防性、制止性、正、

12、负薪酬管理1、薪酬的结构以及影响薪酬水平的因素薪酬结构货币（直接基本工资、绩效工资、其他工资、特殊津贴&间接其他补贴、社会保险、员工福利）非货币=表彰嘉奖+荣誉称号+奖章授予影响薪酬水平的因素个人1、劳动绩效2、职务或者岗位3、综合素质与技能4、工作条件5、年龄与工龄企业1、生活费用和物价水平2、企业工资支付能力3、地区和行业工资水平4、劳动力市场供求弹性5、公会的力量6、企业的薪酬策略2、薪酬体系设计体系设计准备阶段1、明确企业的价值观和经营理念2、明确企业的总体发展战略的目标和要求3、掌握企业生产经营特点和员工特点4、财务特点5、了解劳动力市场供需状况6、掌握竞争对手的人工成本状况岗位薪酬

13、体系设计以岗位评价为基础的技能薪酬体系设计以技能水平为标准绩效薪酬体系设计高激励的薪酬3、岗位评价的基本步骤组建岗位评价委员会一一岗位评价体系一一制定岗位评价表一一交流岗位信息一一集体讨论一一代表性岗位试评一一集体讨论一一代表性岗位试评一一打点一一汇总一一平均岗位点数一一幅度表一一划岗归级一一反馈汇总一终案岗位评价系统设计：岗位评价指标一一岗位评价标准一一岗位评价技术方法一一岗位评价结果的加工和分析4、岗位评价的方法：排列法、分类法、因素比较法、评分法5、人工成本核算三种方法计算题：劳动分配率基准法：销售额比法；损益平衡点法。6、员工福利总额预算计划程序A、该项福利的性质：设施或服务B、该项福

14、利额起始执行日期、上年度的效果以及评价分数。C、该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算D、新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准。E、薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内。劳动关系1、劳动关系中标准工作时间的定义以及限制延长工作时间的因素。答：标准工作时间是国家法律法规规定的正常工作条件下，劳动者所工作的时间限制延长工作时间的因素有：(I)条件限制一用人单位由于生产经营需要需要和公会以及劳动者协商可以延长工时(II)时间限制一一小时和三小时(III)成本限制150%200%300%(IV)人员限制一一，怀孕7个月以上、哺乳期女员工不得安排其延长工作时间。2、最低工资标准如何制定最低工资标准考虑因素：1、社平工资2、生计费用3、劳动生产率4、就业状况5、地区之间的经济发展水平的差异3、简述劳动合同法中关于解除劳动合同的情形劳动合同法关于解除劳动合同的条件规定劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，1)在试用期期间被证明不符合录用条件的2)严重违反用人单位规章制度的3)严重失职4)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系的5)被依法追究法律责