中小房企的产品标准化之路简析.docx

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1、小房企项目量都不多，一年项目获取量都不超过十个。仿照头部企业做了一堆标准化，做了四个产品系，三个标准，结果一年就只用了一个，其中还有很多做法是没有办法完全落地的。在产品标准化的实施过程中，中小企业的产品往往有一张扑克脸，大部分大头部企业的降配版，或者是做的效果图什么都非常漂亮，但是实施起来完全是另外一幅样子。很多的人在问，在人员缺少，资源缺少的情况下，中小企业倒底需不需要劳命伤财地去做产品标准化？如果要做标准化，应该是什么样的标准化呢？构建企业核心竞争力为目标进行产品标准化产品是企业赖以生存的基础，做产品标准化，是基于公司战略的一部分。什么是公司的战?产品制度流程公司战略公司战略体系上个世纪，

2、在研究企业战略的学术界出了两个影响世界的人物：一个是美国人迈克尔波特，另外一个是印度人普拉哈拉德。如果简单对两位管理大师的理论进行概括，可以表述如下：企业要持续地对行业和竞争对手进行研究，企业的核心竞争力来自于产品生产过程中，企业可以通过学习和优化自己提升自己的核心竞争力。核心竞争力打造确定企业竞争优势企业什么企业有什么企M靠什么企业战略的选择选择合理的战略企业怎么企业核心竞争力建立路径以及企业战略选择从公司的战略来讲，我们进行产品标准的过程，实际是公司的战略重构的过程，即通过产品标准化确实公司的核心竞争力，打造公司战级的产品，从而达到公司的战目的，从这个层面来讲，产品标准化的过程也是企业战略

3、全面实施的过程。一个房地产企业，无论其规模大小，只要其还想在行业内继续生存，想要在市场上获得自己的地位，就必须有自己的产品标准体系，就必须形成自己的战略竞争优势。中小房地产企业的产品标准化的形成中小企业进行产品标准化，实际也是对行业的判断和以及对于公司现有资源综合分析，通过明确公司的战略，从而确定公司的产品战略，从而进行产品标准化细化的过程。以及产品标准化的实施步骤一般如下：房地产行业的分析分析公司现有的资源确定公司战略体系确定公司的产品战略确定公司对标的标杆产品明确产品的关键项与控制项进行产品标准化的细化工作产品的复盘（9）产品的迭代1、房地产行业的特征过去一段时间，房地产行业和房地产企业都

4、受到了前所未有的冲击。但是房地产行业依然是十几万亿的大行业，可以容纳很多的企业生存发展。而且，房地产业有着极强的的地域性。虽然现在大部分头部企业通过资金、人才和产品的优势，进行资源整合，快速加大企业规模。但是在局部市场，中小企业还是可能在局部区域形成自身竞争力优势，从而在市场中获取自己的地位。在以后一段时间内，小而美的公司一定会长期存在。2、房地产业的竞争分析从房地产产业的竞争情况来看，中小企业往往在市场竞争力处于劣势地位，对下游供应商的议价能力较弱，与头部房企在品牌、产品力和成本管控方面处于相对劣势。同时，对于目标客户，也缺少必要的溢价能力。但是，由于房地产行业销售以及供应商具有非常强的区域

5、性，中小企业可以通过区域深耕，也非形成局部竞争的优势，提升区域品牌的美誉度，提升对供应商的议价能力。集中战常适合将企业做成区域性的强者，从而减少同业竞争压力，提升产品的议价能力。3、房地产企业价值链分析有一次，我陪一个同事聊天，那时我还在一家上海企业。同事说，中南现在流程与体系比我们公司至少先进十年，一个企业流程体系先进，主要还是企业的价值链分析到位，企业资源配置合理，流程体系比较完善。房地产企业生产过程有三条主线：一个业务主线，管理平台和供应链支撑平台。业务主线往往在项目公司或者区域公司进行，是项目从立项到交付的全过程。供应链和管理平台一般在集团或者区域平台执行。房地产行业创造价值的过程包括

6、产品定位、项目设计、工程施工和项目销售，这是产品核心竞争力的外在表现，是客户可以感知到的部分，从价值链分析来看，大企业由于在人才、资金、成长时间以及体量上有较大的优势，其在管理链以及供应链方面都相对成熟，具有非常好的竞争力。同时，随着企业规模的扩大，企业的管理链和供应链会越来越复杂，链条会非常强，从而耗费企业大量的精力，大规模的企业需要花非常多的精力在企业架构、管理流程、供应商库的建立。对于中小企业来讲，企业规模相对较小，管理链条比较短，供应商也可以相对集中，管理链和供应链尽量减少环节，减少管理层级。小企业可以集在项目运营端发力，通过在产品全过程优化，集中优势，形成产品的局优势。另外，由于项目

7、体量的关系，中小企业需要在产品上进行聚焦，形成局部标准化和产品个性化。企业的价值链分析是企业制定各项流程的基础，也是制定企业产品战略的基础。不同企业的战略选择4、房地产业的战略选择对于中小企业来说，低成本战略.差异化战略和集中战略都是可以采用的战略。如果一个企业在区域内做得非常强，具有很好的品牌效应，对于上下游的控制能力比较强，就可以采用低成本的战略，通过价格战形成自己的竞争优势。,比如像朗诗和当代一样，做当一个企业区域内也谈不上强者z就可以采用差异化的战绿色建筑，通过差异化，寻找自己的市场机会。当一个中小企业差异化的能力比较缺失的时候，可以做产品集中的战略，精细化。比如像仁恒在精装修产品上的

8、深耕，或者像蓝城在中式建筑上深耕，做成有自己特色的中式小镇系列。5.中小企业的标准化的方向富户敢慰个饯化客户不敏感B圃化产品体系的逻辑分析图在确定企业的战略以后，下来就是进行产品标准化的工作。产品标准化的核心是为形成公司的竞争力，从而实现自己的战略目标。对于不同的战略目标，我们可以采用不同的产品体系。比如我们采用成本优先的战略，就需要采用强标准化的产品体系；如果公司采用差异化的产品战略，公司需要采用个性化的产品体系；如果采用精细化的战略，则需要采点单点突破的产品战略。下面我们会针对不同的产品标准化的方向确定工作深化的维度。6、产品线深化的维度产品标准化的过程是其实也是一次公司精力与成本分配的过

9、程。从以往的经验来看，几乎所有的公司都没有精力做到全产品系的标准化工作。大部分头部公司都是采用重点突破，以点带面的形式，即单个产品的单个项目做标准化标杆然后再逐覆盖，不断深入的形式。产品标准化包括产品的外部输出体系以及内部控制体系。外部输出体系主要包括产品主张、生活场景模拟、产品形象和各维度标准输出。-C产品体系的维度工 黯1）产品输出体系产品体系进行外部输出时，其产品场景的模拟也是一个不断升深入与提升的过程。从最好的造房子，到造园林，再到造生活，造社区和造时尚。产品形象的进化开发商对于产品的定义，内涵越来越丰富，维度越来越广泛，很多的开发商都希望通过生活场景的打造，形成产品独特的竞争力。越来

10、越多的企业希望通过产品体系的打造，给企业穿上一层厚厚的外衣，真正让企业生存下去的，还是产品体准体系的内核，好看的效果图千千万，有品质的小区万里挑一啊。有一段时间，开发商为了显示自己产品体系的强大，将产品的宣传做到特别饱满，还发布了一大批产品的白皮书。我们到了售楼处，可以看到很多置业顾问面对着一片展示墙，滔滔不绝地讲出一大堆的产品理念，但是如果你问她，有哪些理念在这个项目落地了，一般都回答不上来。现在开发商慢慢地将自己的产品体系聚焦，从点向外延伸，从而形成自己鲜明的特色，又让客户可以明显感知。股神巴菲特说过：优秀公司很简单，一句话就能说明白！对于产品也一样，我们需要建立一个一句话能够说明的产品，

11、这样对内与对外都可以聚集，从而真正做到产品具有持续的竞争力。我们可以来看看几个典型企业的产品观：旭辉：CIFI -7核心发布三个拳头产品：special、主题乐园和操作系统。融创：归心社区包括归心社区与归心服务，归心社区不仅提供高品质的住宅及配套，更将通过构建可持续的社区生态，为居住者创造有家、有生活、有知己的美好生活。2）内部控制体系产品标准化的内部控制体系的资料可以说是汗牛充栋，每个头部企业都制定了相对完善的体系结构。每个企业情况不一样，所以呈现的结构也不一样。一个产品的控制应该包括三个方面：支撑体系、控制体系与呈现体系。产品的呈现体系包括客户敏感部分与客户不敏感部分。客户敏感部分是产品差

12、异化与精细化的部分，不敏感部分可以采用固化的形式。对于中小企业来讲，产品需要聚焦。产品的差异化主要通过户型、立面、景观、精装修和示范区来实现。也可以有某一个方面形成突破，比如景观、装修。集中战略的实施有利于形成企业强的竞争力，从而战胜头部企业的标准化产品。下面是一张企业内部产品控制表，主要是基于支撑体系、控制体系和产品呈现体系。当我们打造产品的时候，可以基于这样的分类，进行产品标准化的细化工作。当然，基于不同的战略要求，可以采用不同的重要因子，进行有侧重的设计。序号与客户关系项目明细客户敏感性排序（高、中、低）成本最优战略差异化战略精细化战略1企业内部支撑管理企业人力管理制度低固化固化固化2公

13、司运营制度低固化固化固化3公司招采制度低固化固化固化4财务管理制度低固化固化固化6企业业务流管理营销管理服务流程高固化差异化差异化7工程管理流程低固化固化固化8物业管理服务流程高固化差异化差异化9客服管理服务流程高固化差异化差异化10设计管理流程低固化固化固化产品呈现类户型高固化差异化差异化11外立面装饰高固化差异化差异化12层高低固化固化固化13户内隔墙低固化固化固化14入户门高固化固化固化15铝合金l）窗低固化固化固化16铝合金百叶低固化固化固化17阳台露台栏杆中固化固化固化18单元门中固化固化固化19电梯中固化固化固化20公共部位装修高固化差异化提升21地下室地面、坡道做法，标志标线中固

14、化固化固化22安防工程中固化固化固化23室外景观配S高固化差异化提升24示范区高固化差异化提升不同战略体系进行产品选择7.标准化的复盘在管理学里，有一个非常重要的概念，叫PDCA循环。我们在打造产品的时候，也需要一个闭环，通过反馈体系，提升产品的竞争力。同时，可以与标杆企业与产品对标，从而大幅提升自己的水平。已经完成产品的复盘有两个方面：一个是对标企业的标准体系，一个是对标标杆产品或者标杆企业的产品体系。我们对标的维度也应该是支撑体系、业务流管理体系和产品呈现这三大部分。在以往的项目复盘过程中，往往偏重于项目的最后呈现，偏重于执行层面，使产品执行与策划脱离开，这样不利于整个组织进步。8、产品线的迭代中小企业产品线的迭代应该快速，高频度。中小企业在产品端小