关于员工流失的调查报告6篇.docx

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1、关于员工流失的调查报告6篇员工流失的调查报告（一）总经理室：针对XX年分公司员工队伍不稳定，员工大量提出辞职，员工流失率迅速攀高的情况，人力资源部对公司当前员工情况做了初步了解，现将流失情况汇报如下：一、人员基本情况目前分公司机关在岗员工共XX人，XX年分公司机关新招人员XX8人，流失人员XX人，流失率为XX。流失人员结构如下：流失人员结构（司龄）：司龄5年以上XX人司龄4-5年XX人司龄2-3年XX人司龄2年以下XX人流失人员结构（部门）：办公室：1人，人力资源部：1人，财务会计部：3人，XX年分公司机关离职人员主要集中在理赔中心核赔岗、查勘定损岗和接报案岗；适度的人员流动，可优化公司内部人

2、员结构，使公司充满生机与活力。但目前的问题是，我们公司与同行业来比，存在着员工流动率过高的现象。二、流失原因分析一般比较有理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。员工流失率数据表明，在一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取辞职行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我们分公司的情况来看,导致员工流失的原因主要有以下几个方面因素：(-)薪酬原因，1 .公司目前薪酬整体水平偏低，薪酬制度不合理，公司普通员工整体的薪酬水平多处于同行业的中下水平，大部分员工认为薪水福利待遇过低，看不到加薪希望。员工往往在生活压力和外部吸引的情况下产生离职想法；2 .公司内部收入分配不公平，新员工比老员工工资高。老员

3、工离职出现岗位空缺，公司在招聘空缺岗位的新员工时，应聘者往往会根据以往岗位薪资和期望目标而提出较高的薪资要求。为了不影响工作尽快招到合适人员，公司往往会把定薪工资提高一到两级，而这个定薪结果往往就会出现新员工在同等学历和工作经验的情况下比老员工的工资高，这样的结果就会打消老员工的积极性与主动性，导致老员工看不到自己提升的机会与怀疑自己的能力和有想跳槽的想法，从而出现循环招聘的情况。(二)考核机制通过与离职人员的交谈，反馈目前分公司员工收入与贡献不挂钩。公司内部绩效考核机制不合理：没有有效地根据员工的个人能力及所承担工作的性质作出相应的薪资安排。也没有体现按劳分配制度与坚持奖勤罚懒的原则。每次调

4、薪与晋升过程没有公开透明，调薪与晋升结果也往往不能使人信服。（三）晋升机制目前公司晋升机制还不完善，公司管理人员只升不降，晋升机会少。员工不知道自己做到什么程度可以得到晋升，往往感觉前程暗淡。这种情况就会导致员工如果出现更好的工作平台或机会就会出现离职的想法。如今年有多名员工参加国考，其中三名员工通过国考离职成为公务员；如今年太保华南运营中心的成立，公司理赔中心多名查勘及核赔人员离职加入太保。（FI）管理制度公司目前的年龄跨度较大，从50后到90后都有。不同年龄阶段的人生观和价值观往往不尽相同。分年龄段进行管理，用感情留人，根据年龄，个性，人性化强点管理往往比不管年龄段及性格的强制管理效果较好

5、。（五）培训原因内部培训可作为公司员工提升专业技能及目标期望减少离职的有效途径之一。公司教育培训岗目前没有专人，培训工作陷入停滞，公司管理理念、制度和公司文化建设不能得到有效灌输和推行;且公司培训工作也没有形成长效机制和持续性，对培训的投入较小。(六)他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。比如有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，她们可能会放弃现在的工作;查勘及专线员工则需要经常熬夜和加班，一些员工往往出于健康或社交等方面的考虑而提出离职;还有部分员工因家离公司过远，上下班花费时间过长，影响工作和生活而选择更换工作。三、流失对公司的影响(-)员工流失的直接

6、成本：员工离职产生的成本主要分为4大类:招聘成本、培训成本、替代性成本、解约成本。1员工招聘成本主要包括:招聘准备工作，筛选简历，面试成本,录用准备成本，办理录用手续等成本。2 .培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等。3 .内部员工替代成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本,协调完成空缺岗位工作的成本等。新员工适应工作岗位期间所付出的成本，员工到一个新的工作岗位上，要有一个适应期,而在这个期间，公司仍需支付工资及工作初期会因工作经验造成公司资源的浪费和损失，这无疑增大了公司成本。4 .解约成本指公司主动解除劳动合同，或劳动合同日期终止不再续签所发生的成本，包

7、括补偿金或赔偿金。从以上分析可见，越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成本越高。（二）员工流失的间接成本：1 .人员流失使公司士气涣散的成本，员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，公司2013年18.5%的离职率，则有18.5%*3=55.5%的员工有离职的想法；员工整天工作处于观望迷惘状态，那么这种现象给公司造成的损失成本将会增大。2 .人员流失造成公司后备力量不足的

8、成本频繁的人员流动，使公司今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使公司如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到公司人才梯队建设。3 .人员流失造成公司信息泄露的成本这些信息泄露包括人员信息、客户资源信息、经营管理思想信息等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的发展。比如，一个中层职位上人员流失的同时也带走了部分的客户资料及经营管理思想，而这些信息恰恰是公司的核心竞争力。4 .人员流失造成公司声誉被破坏的成本员工频繁流动，一方面，离开公司的员工，自然会对公司存在的问题有些自我的评价，并且大多

9、数是对公司负面的评价；另一方面，公司内部员工会对公司的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏公司的名声。员工在选择加入公司时，总能会打听到关于公司的一些情况，增加了招聘工作的难度。四、意见及建议(-)薪酬改革1 .建议可开展薪酬调查，关注市场薪酬水平，参考同行薪资水平。制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚，奖罚分明以及重奖有突出贡献者。2 .可增加司龄工资作为老员工对公司长期贡献的奖励，避免出现同等工作效果及质量下新员工比老员工工资高的现象。3 .建

10、议把目前每季度的出勤补贴及年底预留绩效，划分到每月同工资一起发放，在不能过多增加人力成本的情况下尽量提高每月工资总额，从而提升员工的幸福感。（二）健全机关员工的绩效考核机制目前公司机关除了部分岗位的员工外，大部分员工只有一个年底的考核。建议建立考核机制，对各部门各岗位进行工作的量化考核，避免出现各部门人员配置与工作量不匹配现象。中高层岗位以内部提升为主，实行竞争机制。（三）建立标准化入职流程招聘不应该以招到最优秀的人才为目标，而应该以招到最合适公司的人才为目的。应增加招聘的投入，细化岗位说明书、建立新员工培训的长效机制及成熟的离职面谈制度，把好人才的招聘关口，杜绝出现“差不多”招聘的现象。（四

11、）增加员工福利，关心员工生活提升员工幸福感可有效的降低离职率。如可为应届毕业生提供员工宿舍、为公司离家上班较远的同事提供公司班车、公司领导节日慰问员工家属等。（五）增加沟通平台，加强交流。及时了解员工的想法，让员工多了解公司的经营状况，增加上下能沟通渠道，如开展员工调查、召开座谈会、设立建议箱、电子邮件等；增加一些联谊活动，联络员工感情。特此报告。员工流失的调查报告（二）一、分析的目的1、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。2、为公司改进管理和政策调整提供参考，对发现的问题及时整改，不断提高员工满意度和凝聚力，保证公司快速稳定的发展。二、离职人数

12、统计分析6月以后离职人员情况：部门离职人数备注鸿亦生产部10人德曼生产部7人鸿亦质保部3人车桥质保部1人合计21人三、离职原因分析:根据员工的辞职报告、车间信息联络单、离职人员面谈，我们把员工离职情况进行了归纳总结，其主要离职原因有以下几条:(I)因受社会大环境影响，近年来物价上涨较快，员工收入增长被物价上涨抵消，而周边部分企业涨薪幅度较大，对我公司员工形成一定的冲击和影响，使我公司的薪酬不再具有优势吸引力而导致部分员工离职。(2)外地员工较多，年轻员工因结婚或回家盖房等个人原因而导致辞职。(3)因公司产业结构决定车间工作劳动强度比较大，部分员工无法适应而辞职。(4)工作环境、休息环境等部分员

13、工无法适应。(5)部分新入职员工感觉实习期太长、薪资太低而离职。分析：员工离职是企业关注的重点之一，因为它可带来一系列的连锁反应(如正常工作的展开、在职员工心态的稳定、企业文化建设的影响、人事政策的调整等)。影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个因素就导致员工离职，有时是多个因素的复合作用导致。1、个人职业发展问题刚进公司的员工最初的动机往往是对薪酬福利的要求，一旦薪酬福利达不到期望就容易产生离开的倾向，而老员工更重视自身的福利，例如保险、个人的发展机会和前途等问题。员工职业发展的途径,通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单的工作向复杂的工作过渡，或从不喜欢的岗位向喜欢的岗

14、位过渡，以寻求更好的待遇和发展空间等，如果员工发现他在企业中无法实现其职业规划的目标，他就可能因“个人职业发展”、“对岗位不满意”等原因跳槽到其他企业。2、员工对企业的归属感问题现在新一代的打工者更看重薪资待遇、发展空间和休息时间，对企业的忠诚度较低，更多的从个人角度出发，追逐经济收益和个人发展。这一方面是由于整体社会环境的影响，另一方面说明企业发展过快，企业文化的发展跟不上企业发展的速度，员工对企业的归属感不强。3、与员工之间沟通问题部门员工和直接负责人之间以及老员工和新员工之间沟通交流存在问题，新员工岗位指导缺失，部分员工无法适应新的工作环境和人文环境。近期再对员工进行调查问卷的过程中发现

15、，大部分员工渴望能够经常提供沟通交流的机会，包括技术层面的，也包括生活层面的各种活动，拉近员工之间、员工和直接上级之间的距离。上述离职原因仅仅是通过离职员工填写离职申请表和离职交谈得到的简单了解。许多离职员工通常不愿说出离职的真正原因，因为已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，他们会认为是弊多于利。许多人会随便找一个理由，只求离职过程容易一些，因此，上述的离职原因不一定完全正确，但其中不乏有借鉴之处。四、员工离职背后隐藏着企业管理过程中的问题1、公司部分领导和基层管理人员在领导能力和管理艺术方面欠缺，在维持团队正常运作的控制能力表现不足，在团队建设方面付出的精力不够，管理方式简单粗暴，部分员工的离职不是针对公司不满而离职，而是对主管不满意而离职。2、现在公司里外地员工越来越多，但是没有给外地员工安排回家探亲的假期及相应的管理制度，导致在每年的春节时期都会有大批外地员工辞职返乡，造成很多无谓的人员流失。3、公司的薪酬政策设计与员工对薪酬的心理认知程度有差异。认为浮动薪酬比例大，绩效考核制度不理解等，使员工难以理解而产生疑虑。4、对员工个人发展的激励机制及执行力度欠缺。问题不一定是在留人的技巧方面，现在人事部门一般是在人员发生非正常流动的时候才找其谈话试图留人，即使留住了人，也留不住他的心，工作相对被动。因此，部门各级负责人应积极参与到团队的建设中来，重视了解现有的员工，了解员