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1、第一章 供应链概述1、供应链结构图源资金流核心企业：制造商、零售商，等等2、供应链的类型1 .稳定的供应链和动态的供应链2 .平衡的供应链和倾斜的供应链3 .有效性供应链和反应性供应链依据支持功能性产品和创新性产品的不同，提出了两种供应链：有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品安排到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。4 .灵敏供应链高效型供应链一一针对具备稳定供应流程的功能型产品例如：丰田汽车风险规避型供应链一一针对供应流程变化不定的功能型产品。例如：诺

2、基亚响应型供应链一一针对具备稳定性供应流程的创新型产品比如PC或者笔记本电脑公司的供应链，惠普、思科等公司都建立起了响应型的供应链。灵敏型供应链一一针对供应流程变化不定的创新型产品全球领先的可编程规律解决方案生产商赛灵思公司(Xilinlnc.)就是依靠这一类型供应链赢得竞争。3、供应链管理模式的产生。=供应链产生的环境。环境变化产生的巨大压力：有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，”横向一体化(Horizontal Integration)”思想兴起。交易成本变动形成的动力：采用外部资源带来大量的交易成本，迫使企业之间要加强合作,形成利益共同体。4、供应链流程分析方法： 供应链流程的推/拉

3、法分析5、推拉流程的主要特征。依据相对于顾客需求的执行挨次，供应链上的全部流程可以分为两类:推动流程和拉动流程。对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的,因此必需进行猜测。由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；推动流程可以被视为推想性流程，由于它们是依据猜测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。6、推拉边界拉动流程响应型供应链供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区分开来。推动流程效率型供应链7、区分推拉： 5题+6题第二章供应链管理概述8、供应链管理与物流管理相比较的

4、特点。1、供应链管理的互动特性2、供应链管理成为物流的高级形态3、供应链管理决策的进展供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。4、供应链管理的协商机制供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，削减或消退全部供应链成员企业所持有的缓冲库存。5、供应链管理强调组织外部一体化6、供应链管理对共同价值的依靠性7、供应链管理是“外源”整合组织8、供应链管理是一个动态的响应系统9、供应链管理定义。1 .广义的供应链管理定义包含了整个价值链，即从原材料开采到使用结束，整个过程中的选购与供应管理

5、流程。2 .狭义的供应链管理定义在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强直接战略供应商、生产制造商与分销商到最终消费者的联系。3 .物流术语对供应链管理的定义采用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行方案、组织、协调与掌握等。4 .马士华供应链管理定义：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，使供应链从选购开头，到满足最终顾客的全部过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率的操作，把合适的产品以合理的价格，准时精确地送到消费者手上。10、业务外包的风险。（=业务外包的缺憾）1、增加企业责任外移的可能性2、影响企业职工的稳定3、不能正确选择将合适

6、的业务外包4、未能选择好合作伙伴11、业务外包的实施。（=企业胜利实施业务外包的四阶段）1 .明的确现业务外包应具备的基本条件（1）外部条件一是产业要有相当程度的标准化。二是信息技术的广泛应用。2）内部条件一是企业要进行流程重组。二是企业要进行组织结构的重建。三是企业要更新经营观念。2 .企业的内部分析和评估（I）明确企业的经营目标和外包之间的联系（2）明确需要外包的业务领域（3）与员工进行开诚布公的沟通3 .评估自己的需求，选择服务供应商4 .外包的实施和管理阶段12、扩展企业的概念。扩展企业是指企业打破自身的外部界限，将它的战略、组织结构和业务程序向其他的合作伙伴延长。它可定义为一个概念性

7、的组织单元或系统，通过紧密合作来实现最大化的利润安排。13、扩展企业的特征:1）整体组织临时性；2）组织形态动态化；3）信息资源开放化；4）信息资源平安化。扩展企业的目标1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期2）提高对产品上市时间的要求3）采纳更广泛的产品周期的概念4）形成更为有效的组织和系统第三章供应链运作的协调管理15、供应链管理的失调现象。=供应链运行不协调的表现。1、“需求变异加速放大”（即“牛鞭效应”）；2、“曲棍球棒”现象；3、双重边际效应4、物料齐套比率差的现象16、“牛鞭效应”:消失缘由：（1）需求猜测修正；（2）价格波动；（3）订货批量决策；（4）环境变

8、异；（5）短缺博弈;（6）库存失衡；（7）缺少协作;（8）提前期危害=牛鞭效应”对供应链管理的影响：1）增加了生产成本；2）增加了库存成本；3）拉长了供应链的补货提前期；4）增加了供应链的运输成本；5）提高了供应链的装运和送货进货相关的劳动力成本；6）降低客户服务水平，导致更多的货源不足现象发生；7） “牛鞭效应”给供应链每个节点企业的运营都带来负面影响缓解方法=如何消退牛鞭效应”：1）信息共享；2）提高猜测精度；3）业务集成；4）订货分级管理；5）合理分担库存；6）缩短提前期；7）采纳外包服务；8）建立伙伴关系17、“曲棍球棒”现象:消失缘由：1）周期性考评及激励政策；2）薪酬设计不合理；3

9、）业务运作因素;4）基于总量折扣的价格政策危害=对公司运营的影响：1）累积销售额没有增加多少，支付奖金却增加了许多；2）忙闲不匀称；3）致使订单提前或滞后问题频繁发生缓解方法=消退方法：1）削减销售指标安排中的棘轮效应，科学制定销售指标。2）科学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件。3）总量折扣和定期产品降价相结合。4）信息共享。18、双重边际效应:消失缘由：假如下游企业的定价过高，必定会造成市场需求的萎缩，导致供应链总体收益下降企业个体利益最大化的目标与总体利益最大化的目标不全都，是造成“双重边际效应”的根本缘由。危害：1950年，斯彭格勒发表了一份讨论报告，指出零售商在制定库存订货

10、决策时并不考虑供应商的边际利润，因此导致批量很小而达不到优化的水平。双重边际效应是供应链上下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。缓解方法：帕累托改善；供应契约；随着对契约关注的日益增加，越来越多的学者以帕斯特纳克的讨论为基础，希望在供应链上下游之间通过协商，达成最佳（或满足）的契约参数，设计合理的供应契约形式实现供应链的协调，从而有效地解决“双重边际效应”和“牛鞭效应”等现象，在最大化供应链的整体利润的同时，优化供应链绩效。19、物料齐套比率差的现象：消失缘由：基于分布式的供应商供应模式：零部件的供应商分别依据制造商的要求，各自将原材料和零部

11、件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系危害=基于分布式的供应商供应模式存在的问题：供应商投资巨大，自建或租用第三方；后期管理成本高；导致供应方和需求方之间紧急的冲突关系；供应商各自为政而导致的严峻缺料的现象缓解物料齐套比率差的方法：（1）基于集配中心的运作模式：集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一选购、运输并中转入库集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）集配中心负责将集中选购入库的原材料、零部件等依据制造装配厂商的需求方案进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位（2）伯灵顿全球（BAX GLOBAL）

12、、UPS等第三方物流集配商专注与供应集配中心服务缓解物料齐套比率差的方法20、供应契约的概念。供应契约是指通过合理设计契约，削减合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满足度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。21、供应契约的作用：1.降低牛鞭效应；2.实现供应链系统的协调，消退双重边际效应；3.增加了供应链成员的合作关系。第四章供应链设计22、供应链的构建策略: （1）基于产品的供应链设计策略（2）基于成本的供应链设计策略23、基于战略供应链构建的内容24、基于产品的供应链设计步骤。（1）分析市场竞争环境；（

13、2）总结、分析企业现状；（3）提出供应链设计项目；（4）建立供应链设计目标；（5）分析供应链的组成；（6）分析和评价供应链设计的技术可能性；（7）设计链供应链；（8）检验供应链分析市竞争环产品精求1田析企也现状J观羽滋应至芬析出供应转设计分析好要件】.|建立供应保设计目标卜I分折供应能的组成L 分折和评物可能性濮讦而产生新的供应进L检验新供厘隹1完成供应梃设计|反演25、供应链的网络结构模型的模式26、供应链的网络结构模型的特别形式27、供应链构建的内容=供应链设计的内容：1、供应链成员及合作伙伴选择供应链中一级级叠加起来的成员总数可能会很大，所以这样的供应链是特别简单的。2、网络结构设计供应

14、链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。3、供应链运行基本规章主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的方案与掌握体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。28、网状供应链模型出入点。物流流入的节点为入点，一般指原材料供应商物流流出的节点为出点，一般指用户对于既为出点又为入点的节点企业表示方法：将节点企业一分为二，变成两个节点，一个为出点，一个为入点29、供应链中企业角色分类：（一）主体企业与客体企业；（二）核心企业与非核心企业；（三）潜在企业第五章供应链合作伙伴30、选择供应链合作伙伴的原则。基本考虑合作伙伴必需拥有各自的核心竞争力拥有

15、相同的价值观和战略思想原则工艺与技术的连贯性企业的业绩和经营状况有效的沟通和信息共享合作伙伴不要求过多，而在于少而精31、供应链合作伙伴选择的方法：直观推断法、招标法、协商选择法、选购成本比较法、层次分析法、神经网络算法32、供应链合作伙伴选择的步骤。=供应链合作伙伴的评价与选择。33、供应商关系管理的概念。供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM）,是用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。是企业供应链上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设施及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，供