战略管理研究报告.docx

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1、管理战略研究汇报理论篇矩阵组织保有运作的专业、管理B效率:基于专业、分工与运作统一化R勺考虑，许多大型、专案型组织都采用矩阵管理，能否完善运作的关键在于互补，以及对自身专业的坚持、对他人的尊重支援(P2)理解麦克利兰的成就动机理论:美国哈佛大学专家戴维。麦克利兰是现代研究动机口勺权威心理学家。他从20世纪40-50年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要日勺研究结论(P4)案例篇从一则寓言故事看企业知识管理:如同山雀口勺成长历程同样，企业口勺成长壮大也是一种不停学习的过程。可以毫不亭张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的(P6)案例告诉我们销售

2、额没有“封顶”一说:为何销售到了一定额度之后就再也上不去了？为何本来的工作措施无论怎样变换把戏，还是不能处理目前的问题？为何我们越是猛踩油门，企业陷得越深(P9)操作篇成功导入ERP系统需注意什么事项？企业营运流程电子化.即时产生管理者所需的资讯，已成为二十一世纪企业经营管理口勺主流发展。这种时尚的趋势(P12)给主管或者员工配置设备需注意什么？：除了清晰。勺定义与诠释企业欲到达的目的，提供足够日勺设备和资讯，是企业主管与专业经理人发明高效能工作环境的此外一种要务（P13）点评篇领导力是贯彻方略H关钝:方略二字堪称近几年企业管理界最热的词，不过若缺乏执行力则方略也成空谈。当企业推进新方略时，各

3、阶层都必须有能力强口勺领导人才也许成功。什么才是贯彻方略的关键？（P14）职训不等于就业机会增长:整个社会都但愿从职业训练上，提高失业者的工作技能；可是受训者却常由于接受训练后，眼高手低、放弃过去所学，而导致受训者反而更不轻易找到工作的误区（P16）人物篇诺基亚执行长欧里拉仰赖SiSU挣脱低潮:时间是早上8点，距离赫尔辛基当地破晓还要几种小时，但诺基亚执行长欧里拉已现身办公室，思索着要怎样再深入发扬SiSU的美德（P17）【理论篇】矩阵组织保有运作的专业、管理H效率基于专业、分工与运作统一化日勺考虑，许多大型、专案型组织都采用矩阵管理，能否完善运作的关键在于互补，以及对自身专业的坚持、对他人日

4、勺尊重支援。伴随企业规模扩大，矩阵管理在组织中B运用越加普遍，组织中日勺组员至少都受到来自2个方向B管制。采用矩阵管理0第一种目的，是基于专业化B考虑。组织中任何一位组员均非全能，透过组织设计强化管理，让不一样领域中相对专业的组员彼此互补，让组织的整体运作效能到达相对最佳化。矩阵管理也基于分工B需求，一种组织须具有0基本功能不少，若由同一主管直接掌管不一样B功能，时间上并不容许，透过矩阵管理则可到达专业分工。此外，矩阵管理是因应组织运作统一化日勺需求而生。例如，企业0人事制度必须各部门统一，主管无权在自己领导的部门内，私自主张另一套人事制度。矩阵管理又分为多种类型，一为基本型，以组织中的人事、

5、总务、财务等功能而言各部门均依循统一B制度运作，当产品规划部门的主管要选用干部时，必须遵照人事部门所定规则；公务报支也须经财务部门核准，否则无法进入企业0运作系统。另一种属于局部型，仅及于组织内某些部门间互动，灰色地带较多，也较轻易出问题。例如业务部主管虽掌管销售功能，但销售方略不能完全自主，须根据产品规划部门订定的原则，不能为了争取业绩任意降价；对于客户的放帐额度与时间，业务主管也须通过财务部同意。矩阵管理也应用在专案性组织中，例如Y2K专案小姐日勺组员来自包括财务、总务、仓管等，在专案执行期间，组员一律由专案负责人统辖，与专案有关日勺事务须向专案负责人汇报，还必须饰演原属部门对应于专案小组

6、0窗口，原属部门B主管持续掌握由此窗口传递来的讯息，并采用相对应的配合措施。当组织中有越来越多的矩阵，往往令人感到不习惯，组织内的组员必须认知,整个组织的设计是功能导向，一切奠基于专业考虑，功能性单位H主管对其饰演的功能具有百分之百的主导权，随之面来的是对其功能的发挥肩负百分之百的责任。功能与执行单位之间0互动是关键其实，一名主管可以顺利推进部门的运作，主因在于针对其无法主导的部分,完全遵照功能性单位所主导签订日勺制度，一旦违反这些制度，忽视功能性单位日勺存在，部门的运作反而会感觉窒息难行。功能性政策的形成是一种互动的过程，当功能性单位研拟一项政策时，必须充足理解执行单位的执行环境，综合各单位

7、反应的意见，才能充足发挥专业；相对地，各执行单位若对某项政策感到窒息难行。或是政策考虑不够周延，也必须积极积极地与研拟政策0单位协商。在获致结论之前，仍必须依循既有0制度，否则组织B运作易陷入混乱。组织是由众多不完美的组员组合而成，能否完善运作B关键在于互补，透过功能性单位与执行单位之间的互动，找出政策、制度上的漏洞，便是以组织的互补效果来补救个人的不完美。在专业与协商的相辅相成下，功能性政策的可行性与涵盖面将可提高、扩大。尚有地缘互补H问题也必须考虑，同样一种政策或制度，有时会因地缘物性,必须弹性调整，例如行销部门设计出来统一格式的招牌，不过两地合用日勺尺寸也许不一样，必须因地制宜。地缘上日

8、勺分离，也同步产生矩阵组织的编制问题，例如每个分企业均有帐管人员，功能运作上的规范系由总企业的帐管部门统一订定、管辖，但编制却不见得直属总企业，由于帐管人员属于常驻性的职位，基于平时管制上的J以便，人事编制归属分企业较为合适。相对地，假如属于短期性质，则编制上可直属总企业,而以派驻方式即可。每位组员受到至少2个方向管制在矩阵组织当中，每一位组员至少受到直属主管与功能性主管的双重统辖,最常出现B问题，包括因产生B灰色地带导致两方面日勺主管都忽视了管制日勺义务,或是两方面的主管都挣主导权。问题产生的关键在于主管对自身的职掌缺乏清晰认知，一切运作均建立在对自身专业的坚持，以及对他人专业的尊重。例如事

9、业群主管基于业务考虑却对客户放宽授信额度时，须得到受信部门主管的同意，尽管两者的位阶也许差距很大;假如无法说服受信部门主管，则可运用“Z型沟通”方式，与其上一层主管协商。当然，并非每一次的协商都可以得到最佳的结局，一种好0设想甚至也许因此被抹煞，不过这却保证了组织运作的有条不紊；假如为了保证每一种好日勺创意、设想都被付诸实行，反而让组织陷入混乱，付出的代价更大。以美国矽谷的管理哲学而言，矽谷是一种高度祈求创新的地方，企业可以任由一群人恣意发挥想像，一旦被视为有发展潜力的创意出现时，立即会被导入一种极为严谨B管理体系，无论是研发、生产、行销0规划均受到严密掌控，道理在于唯有透过严谨的管理，创新的

10、实践才有机会成真，也才会产生价值。矩阵管理是基于专业、分工与运作统一性0考虑产生，伴随组织规模扩大，分工日趋细腻，应用范围也势必越加普遍，组织中每一们组员都须理解矩阵组织的原理，适应矩阵管理的模式，才能在组织扩大后，仍保有动作的专业与管理的效率。理解麦克利兰的成就动机理论美国哈佛大学专家戴维。麦克利兰是现代研究动机B勺权威心理学家。他从20世纪4050年代起就开始对人。勺需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要口勺研究结论。在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派0心理学家对动机进行了研究。以弗洛伊德为代表0精神分析学派用释梦、自由联想等措施研究动机，他们往往将人

11、们的行为归于性和本能的动机，并且他们的研究措施和技术很难得出有代表性的成果、可反复性差、无法得出动机的强度。行为主义者用试验的措施研究动机，使得动机的强度可以测量，要集中于饥、渴、疼痛等基本生存的需要上,没有辨他人的动机与动物0动机。麦克利兰认为他们对动机0研究都带有一定日勺局限性，他重视研究人的高层次需要与社会性的动机，强调采用系统的、客观日勺、有效的措施进行研究。他B研究重要受到了美国心理学家莫瑞日勺需要理论及其研究措施的影响，莫瑞提出了人的多种需要，并且编制了主题统决测验进行测量。麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：1、成就需要：争取成功但愿做得最佳

12、B需要。2、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。3、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、处理难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体B成就需要与他们所处0经济、文化、社会、政府B发展程度有关；社会风气也制约着人们B成就需要。麦克利兰发现高成就需要者B特点是:他们但愿得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而理解自己与否有所进步;他们喜欢设置具有适度挑战性的目的，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看

13、来尤其轻易或尤其困难B工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心,敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，体现得最为杰出。他们不喜欢成功的也许性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶尔性性的成功机会无法满足他们的成功需要；同样，他们也不喜欢成功的也许性很大的工作，由于这种轻而易举就获得0成功对于他们0自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身努力才能到达的I奋斗目的。对他们而言，当成败也许性均等时，才是一种能从自身B奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。权力需要是指影响和控制他人的一种愿望或驱动力。不一样人对权力的渴望程度也有所

14、不一样。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对他人发号施令，重视争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场所和情境，他们也会追求杰出B成绩，但他们这样做并不象高成就需要B人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权利需要是管理成功的基本要素之一。亲和需要就是寻求被他人爱慕和接纳的一种愿望。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，但愿彼此之间的沟通与理解，他们对环境中卧J人际关系更为敏感。有时，亲合需要也体现为对失去某些亲密关系aJ恐惊和对人际冲突B回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系友好B重要条件。麦克利兰通过主题统觉测验来

15、测量个体B动机。他对莫瑞0主题统觉测验进行了修改，增长了其客观化程度，并使之适合于团体施测。例如，使用投影仪给一组被试者展现图画，让他们根据图画写出故事；有时侯，也使用句子来替代图画。麦克利兰和他饿同事将试验日勺措施与主题统觉测验相结合，首先通过试验唤起所欲测量的动机，然后在主题统觉测验的故事里看试验唤起动机对故事内容日勺影响。麦克利兰对主题统觉测验的评分也不象莫瑞那样采用一套临床的计分系统,而是采用一种简朴化的计分措施，即将故事的特性提成某些类别，看看各个类别的特性在被试的故事中的某些复杂特性。麦克利兰认为使用主题统觉测验措施和使用问卷措施测量0是两种基本不一样0人格特性。问卷措施测量日勺是

16、被试者0认知而不是自发体现出来饿动机。因此他认为主题统觉测验0措施更适合测量内隐B、潜意识中的动机。由此我们可以看出，麦克利兰的奉献不仅在于提出一种重要的动机理论，并且还在于发展了研究和测量动机的措施。在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中毒冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的鼓励。麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一种部门日勺管理者中，高成就需要者往往会获得成功。另一方面，在大型企业或其他组织中，高成就需要者并一定就是一种优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感爱好，并不关怀怎样影响他人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成