财会经济-高级经济师-人力资源管理-职位分析与胜任素质模型.docx

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1、财会经济-高级经济师-人力资源管理-职位分析与胜任素质模型问答题1.试述构建岗位胜任特征的程序和方法。正确答案：详见解析参考解析：（1）构建岗位胜任特征模型的程序定义绩（江南博哥）效标准绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。工作岗位分析，是指运用工作分析的各种工具与方法明确工作岗位的具体要 求，提炼出能够鉴别业绩优秀的员工与业绩一般的员工的标准。专家小组讨论，是指由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家 小组，围绕某一研究对象（岗位的任务、责任、绩效标准），以及期望优异表 现的胜任特征行为和特点。选取效标分析样本根据工作岗位的要求，针对从事该类岗位工作的员工，分别从

2、绩效优秀和绩效 一般的员工中，随机抽取一定数量人员进行调查。获取效标样本有关胜任特征的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专 家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般应以行为事 件访谈法为主。建立岗位胜任特征模型a.进行一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程 等。b.通过对研究对象的相关人员行为访谈报告，提炼胜任特征数据资料，对行为 事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。c.归纳上述行为得出胜任特征初稿，针对优秀员工的行为事件访谈，做出进一 步修改、补充和完善。验证岗位胜任特征模型验证胜任特征

3、模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩 效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标 准来进行验证。（2）构建岗位胜任特征模型的方法在开展岗位胜任特征研究，构建某一类岗位胜任特征模型时，处理和分析所采 集的数据是一项重要而庞大的任务，当前国内外学者曾经采用过多种多样的分 析研究方法。定性研究方法a.编码字典法，是指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各胜任特征进行分 级和界定的方法。b.专家评分法，主要以德尔菲法为主，是指利用专家、公司管理者或资深员工 的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过匿名的反复讨论， 最终达成一致的意见，得出该岗位胜

4、任特征的方法。C.频次选拔法，是基于专家意见的利用频次来统计胜任特征的简单方法。定量研究方法a.T检验分析。与频次选拔法类似，但利用T检验可以得到比较满意的结论，通 常在胜任特征的研究中采取独立样本T检验。b.相关分析。在胜任特征研究中，相关分析可以分为简单相关分析与偏相关分 析。简单相关分析多用于多变量之间相关关系的分析，在研究胜任特征指标的 重叠性问题中起到一定作用，偏相关分析则可用于选定岗位胜任特征。C .聚类分析。聚类分析在数学上就是将各个点放在坐标体系内，根据各点彼此 距离的远近，将这些点划分为类。山因子分析。因子分析的原理与聚类分析类似，其出发点是用较少的相互独立 的因子变量来体现

5、原来变量的大部分信息，以便进行回归分析或其他数量分 析。e.回归分析。回归分析是利用变量关系建立多元线性方程的方法。问答题2.简述工作日志法的缺点。正确答案：详见解析参考解析：工作日志法需要任职者的全面配合；遗忘、不能及时填写及刻意隐瞒等有可能造成工作日志所提供的信息失真； 即使得到了完整的工作日志，通过一般的工作日志也只能了解到任职者的各 项工作活动以及在每一项工作活动上所耗费的时间，而不能完全了解各项工作 活动的目的和重要性；工作日志法不能了解长期的、周期性变化的工作活动，对于工作任务存在周 期性变化的组织并不适用。问答题3.试述岗位胜任特征的基本概念和分类。正确答案：详见解析参考解析：（

6、1）岗位胜任特征的基本概念胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣 者的潜在的、深层次的各种特质。且胜任特征的定义有以下三层含义：胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位 任务要求的能力；而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组 织，即具有可衡量性和可比较性。胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因 素。（2）岗位胜任特征的分类按运用情境的不同，胜任特征可分为：a.技术胜任特征，包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等。b.人际胜任特征，包

7、括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和 合作能力等。C .概念胜任特征，包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜 在问题的能力。按主体的不同，胜任特征可分为：a.个人胜任特征，是指单个自然人身上所具有的，能够导致个人取得成功的潜在特征。h组织胜任特征，是指一个团体组织综合显示的，导致其在某行业中取得长期 收益，保持行业内外的竞争优势的潜在的核心特征。c.国家胜任特征，是指一个国家综合显示的，导致其在国际上保持竞争优势所 具有的核心特征，如资源、领导、文化、人才等。按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型：a.元胜任特征，属于非任务具体性、非公司具体性、非行业具体性的胜任特征

8、。b.行业通用胜任特征，属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜 任特征。c.组织内部胜任特征，属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜 任特征。&标准技术胜任特征，属于高任务具体性、非公司具体性和低行业具体性的胜 任特征。e.行业技术胜任特征，属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜 任特征。f.特殊技术胜任特征，属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜 任特征。按区分标准的不同，胜任特征可分为：a.鉴别性胜任特征，即狭义胜任特征的概念，是指能将绩效优秀者与绩效平平 者区分开来的那些能力、特质、动机等。b.基础性胜任特征，是指能符合一般上岗条件标准的那些能力、

9、特质、动机等。问答题4.试述开展岗位胜任特征研究的重要意义。正确答案：详见解析参考解析：开展岗位胜任特征研究的意义和作用主要表现在以下几方面：（1）人员规划对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上，具体包 括：岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转 化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为标准测 量的。岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相连接的，所以在实施工作分析时 引入胜任特征，可以补充传统工作分析仅仅局限于与岗位短期目标匹配的缺 陷。岗位胜任特征用优秀员工的行为作为衡量标准，这使工作分析更具体、更有 目标性。(2)人员招

10、聘对于人员招聘，岗位胜任特征尤为重要。岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知 识和技能等外显特征的情况，使人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重 点。岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文 化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进 行高绩效水平的工作。基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和 工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招聘 到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系是兼顾劳 动契约和心理契约的双重契约关系。(3)培训开发岗位胜任

11、特征模型的建立，为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了 重要依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性。岗位胜任特征改变了以往知识培训、技能培训一统天下的格局，使员工潜 能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列。基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身 制订培训计划，帮助员工弥补自身的不足，有的放矢地突出培训的重点，省去 分析培训需求的烦琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培 训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展：a胜任特征研究使企业管理者可 以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据

12、每个员工特质的不同对其进行定位 培养；b.胜任特征研究使员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度， 对自己的职业生涯进行规划。因此，胜任特征研究加深了企业与员工之间的理 解，促进了企业和员工的双赢。(4)绩效管理胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。问答题5.试述平衡计分卡的内容。正确答案：详见解析参考解析：平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层 面，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种战略性绩效管理体 系。其框架模型主要由以下几个方面构成：（1）战略地图战略地图以四个层面为基础，描

13、述了战略如何将无形资产与价值创造的内部业 务流程联系起来，进而为股东和客户创造价值。财务层面财务层面以传统财务术语（如投资报酬率、收入增长和单位成本等），描述了 战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义。对于企业来说，平衡计分卡财 务层面的最终目标是利润最大化。财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入 增长和生产率提升。相比而言，收入增长通常比生产率提升花费更长的时间。 在确定这一层面的目标时，必须同时关注长期（收入增长）和短期（生产率提 升）两个方面，使企业能够在短期利益和长期目标之间保持平衡。客户层面客户层面定义了目标客户的价值主张，卡普兰和诺顿总结出了四种通用的客户 价值主张，即总成本最低

14、战略、产品领先战略、全面客户解决方案以及锁定战 略。客户价值主张的选择是战略确定的中心要素。此外，客户层面还包括衡量 客户成功的滞后/结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率等。通过 开发特定客户价值主张的目标和指标，将战略转化为所有员工都能理解的具体 工作。内部业务流程层面内部业务流程层面阐述了为实现客户价值主张所必需的工作及业务流程。根据 创造价值时间的长短，内部业务流程又可以分为运营管理流程、客户关系管理 流程、创新流程以及法规与社会流程四类。学习与成长层面无形资产是持续创造价值的最终源泉，学习与成长层面确定了对战略最重要的 无形资产，具体包括人力资本、信息资本和组织资本三个方面。

15、人力资本是指 执行战略所需的知识、技能和才干，信息资本是指支持战略所需的信息系统、 数据库、网络和技术基础设施，组织资本体现了执行战略所需的动员和持续变 革流程的组织能力。这些资产必须相互协调，并与关键内部业务流程保持战略 的一致性。（2）平衡计分卡平衡计分卡将战略地图每个层面的战略目标转化为指标、目标值以及行动方 案，化战略为行动。平衡计分卡与战略地图是相互匹配的，它们构成了组织的 一个完整的业务集合。从形式上看，平衡计分卡以四个层面为基础，每个层面 均由目标、指标、目标值和行动方案组成。除了构成要素，还需了解平衡计分 卡的内在逻辑。平衡计分卡的逻辑关系包括两个方面：一是四个层面及其目标 之间的因果关系；二是目标、指标、目标值、行动方案和预算之间的横向推导 关系。具体来说，目标是战略与绩效指标之间的桥梁，说明了战略期望达成什 么；指标则紧随目标，用以衡量该目标的成功与失败；目标值是针对指标而言 的，说明了该目标在特定指标上的未来绩效水平；行动方案说明了怎么做才能 实现预定的战略目标，制定行动方案要综合考虑目标、指标和目标值；预算则 说明了实施行动方案所需的人、财、物等资源。指标是由目标推导出来的，而 目标之间具有因果关系，因此指标之间也形成了紧密的关联关系。从整体上 看，平衡计分卡的逻辑关系呈现为