1aiz_重复制造“拉式”应用技术(DOC33).docx

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1、重复制造“拉式”应用技术郑荆陵“拉式”生产与控制源于Jrr的管理思想。“拉式”应用的主要表现为：通过生产同步化，均衡化以及“看板”工具，达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的质量完善产品”目的。“拉式”生产提出了一种全新的管理机制。MRPI1的重复制造“拉式”模式为JIT提供了良好应用空间。本文通过对拉式生产流程的分析及设计，了解它的应用原理。一、重复制造的特点重复制造是产品大批量的生产环境。通常生产设备是按产品系列进行组织设计的。重复制造的特点是：生产过程和生产管理简单化，生产线的生产能力固定，工艺路线固定；产品的生产周期性是重复性的，甚至多种产品的混批生产也是周期性重复的。物料流动性大，

2、加工零件按照固定的节拍迅速地通过各道生产工序。生产组织工作通常取决于物料统计信息的与否。二、“拉式”生产的生产与控制“拉式”系统的工作原理建立“拉式”管理机制。运用卡片系统生成计划和控制生产，利用“看板”工具发布生产信息。借助“拉式”的管理思想，将卡片系统移植到MRPn重复制造系统中，通过计算机这个“看板”，实时地、闭环地控制生产计划和物流。I.MRPII重复制造的“拉式”系统及其流程在拉式生产作业中，物料是从前一工序拉向当前工序的，如图1重复制造“拉式”流程所示。图I重复制造“拉式”流程以工作中心作为基本单元的管理机制，(一个车间由一个以上的工作中心组成)每个工作中心包括以下部分：在制品(W

3、orkInProdUet)货位：工作中心加工用的原材料存放区域。存储品(S1Ore)货位：采购来的原材料或工作中心加工的半成品或成品存放区域。各工作中心用的生产卡用计算机系统的“看板”代替。遵循“拉式”生产流程的规律。将每个工作中心对应的物料存放在指定的定置区内，视为标准容器。标准容器的量化数据映像到计算机的帐号上。这样每当发生一次物料移动，与它对应的物料自动地进行增减记帐。2.重复制造系统的初始设置(1)设计存储品货位和W1P货位存储品货位(StOre)是源材料仓库的货位，可以作为供应商的来料货位，也可以用来做工作中心完工的半成品或成品的存放货位。在制品货位(WIP)货位设计为工作中心加工用

4、的源材料货位。(2)设计WIP、S1ore货位并与对应系统的帐号发生关联。(3)设计工作中心并与相对应的WIP关联。(4)设计工作中心的在制品物料存放定置区设计工作中心W1P的定置区域。并将存放在W1P货位的材料与工作中心一一对应起来。定置区域要求确定品种、数量及指定的管理人员。设计使之能通过工人物料转移(即出库入库操作)和完工反冲等特定的操作，使之当W1P货位材料的进发生进/出变化时，计算机系统中货位自动地进行增减计算。三、重复制造的信息系统1拉出表拉出表可视为“看板”中的移动卡，它是用来控制物料移动的，它在后序工作中心的在制品货位和前序工作中心的货位之间进行移动。拉出表上包括的信息有：零件

5、号、单位、WIP量、库存量、仓库、货位、需求量、前工序工作中心代码，后工序工作中心代码。如表1拉出表报告拉出表报告由05/08/00至05/08/0()拉出表标识号：0613PU2A程序执行：06/13/00仓库：A11在制品货位：WIP-2A401零件号描述单位WIP1库存量仓库货位需求量已拉出量100252-39底座件0.000820.00020120101820.000120236轴承部件件0.0001378.00020120101820.0001603305密封胶条件0.00022247.0002562560316400.00017015螺钉个0.00053850.0002562560

6、349200.0002.生产计划报告生产计划报告可视为“看板”中的生产卡，它是生产部门用来发布各个工作中心的生产信息。生产计划报表包含的信息有：零件号、零件描述、所加工的车间代号及描述、主码代号包含了该零件的工作中心及W1P货位、周开始日、周数量及在一周内每日的生产计划量。如表2组装计划报告组装计划报告05/01/00至05/29/00零件号：100250说明：底座部件工作区：说明：装配车间生产线：1周开始日周数量星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日05013200OOOO16()016000O5O8820820000000O52218770000187700052900000000四.

7、重复制造系统作业程序重复制造系统的作业程序简单地分为五个步骤进行描述：见图2重复制造作业流程图2重凭制造作业流程维护生产计划将W.C3的最终生产计划输入到重复加工模块中(见表2组装计划报告)运行物料需求计划(mrp)选择性地运行物料需求模块查询计划期间的物料需求计划当W.C2的Store中的加工材料不足时，系统自动产生工作中心W.C2的生产需求。生产要补充的部件确认W.C2的申请计划，下达加工单，打印“拉出表”(见表1拉出表报告)并到W.C1的Store领取物料，按时完成加工任务。加工任务完成后反冲，入库到W.C2的半成品SIore货位。装配最终产品当W.C2的半成品Store货位的材料满足生

8、产时，装配计划的“拉出表”从W.C2的Store中拉出材料到W.C3的W1P中去进行装配，当W.C3装配完成后，反冲入库到最终成品的S1Ore存储品货位里。五.重复制造“拉式”的应用的基本原理以班组即工作中心为最小单位，MRPn“拉动”信息在各工作中心与对应的存储品货位之间形成。利用JIT计划与控制合二为一的机制，获得JIT计划与制造方法优化的管理环境。适时、适量及在适合的地点处理生产信息，使生产过程中物料需求的分解、库存信息的反馈、在制品的扣减等等由计算机系统自动完成，这样大大减化了数据处理量乃至“拉式”系统得以实践。更最重要的是重复制造“拉式”的成功应用，使生产统计工作发生了职能性的转移，

9、由于大量的手工信息采集与统计工作交给计算机去做，因此统计人员的职能向信息分析与控制职能方面定位，从而生产与控制的管理发生了质的变化。在“零库存”管理目标的推动下，控制便成为了管理的主体。“拉式”管理不仅利用物料需求计划(mrp)生成加工单，又能有效地控制加工进度与工作中心物料的存量，减少了生产过程中资金的投入。六.结束语通过对MRPn重复制造“拉式”应用技术的分析，讨论了重复制造“拉式”信息技术的应用，传播一种生产计划、物流和控制的方法。每个企业都应根据自己的实际情况建立一套可行的生产信息技术管理系统。集成J1T和MRPbyAMT黄炜编译这篇文章是超越了它那个时代的。在1987年国际AP1CS

10、会议上，当它被接受并提出时，只得到了一般性的关注。我想这与那时的环境有很大关系，那时大多数的AP1CS成员都选择了靠在JiT阵营一方或MRP阵营一方。相反，这篇文章提出每个人都应兼顾两方，这种观点与那时的流行观点是相违背的。然而，十年以后，人们对Jn和MRP的集成却衣现了强烈的兴趣。本文提出了制造资源计划（MRP）与准时制生产（JIT）固有冲突的一些基本设想，并说明了它们的实际解决方法。介绍制造资源计划和准时制生产各有各的优点。但要恰当的混而用之，实践人员必须理解两者的原理。一些企业有运行模型来证明这一点，但这只有经过大量的测试和错误之后才能得到，这篇文章提出了制造资源计划（MRP）与准时制生

11、产（JIT）固有冲突的一些基本设想，并说明了它们的实际解决方法。本文不是MRP或Jn的概述，而是关于两者实际集成的本质讨论。JrE从更广泛的意义来说，它包括了一个制造企业的所有各个方面。虽然许多特别的问题需要做讨论，但本文就MRP和Jrr有计划重点讨论的方面包括：混合模型计划没有车间定单的MRP倒冲原料的发送车间存货仓位需求拉动（看板）简化物料清单和工序规划单元提前期和定单数量的减少软件修改与供应商和顾客相联结超过二十多家的A级制造资源计划企业使用JIT制造技术，它们的实践提供了本讨论的基础。本文对于MRP的实践人员来说是极有价值的，因为他们正在寻求实际可行的方法以集成Jrr到他们现有的MRP

12、系统中去。另外，它对那些在对这两个概念上有疑惑的人来说也是有帮助的。如对MRP或Jrr原理有实际运做的理解，将有助于获得本讨论的全部价值。制造资源计划（MRP）MRP是对制造企业所有资源作有效计划的种方法。它能理想的提出部件的运行计划，资金的财政计划，并有种回答What-if问题的模拟能力，它是由种种功能组成的，彼此相连。如：做营业计划，做销售和交易计划，做需求计划,做主生产计划，做粗能力计划，做原材料计划，做生产能力计划和原材料的执行支持系统。这些系统的输出将被集成到财政报告中去，如经营计划，采购报告，运输预算，现金中的库存估计，现金流量表，等第。MRP还被有效的定义为基于网络的管理系统，从

13、组织的般意义来说，或许还是最好的（系统）。每一个MRP系统的核心是物料需求计划（MRP）枣与时间段相关的需求计划，不管是MRP还是MRP最终都不会专门来讨论，它们都是制造体系的构建要素。在这方面的书和文章中，对此将有更好，更集中，详细的讨论。可是，标准形式的MRP有七个前提假设，一般会使得使用MRP的用户在实施Jrr时感到困惑。必须分明这些前提假设是对的还是错的，在某些变化的情况下，如MRP与一个J1T制造环境协调运做的情况，必须理解并恰当运用这些前提假设。这七种前提假设是：1 .有主生产计划，并能在物料清单中体现。2 .在计划时就有物料清单了。3 .文件数据的集成。4 .单个（制造）项目的提

14、前期已知。5 .每个库存项目都能出库和入库。6 .装配定单交付后，所有的装配组件都是需要的。7 .不连续发料和组件物料的使用。在后续讨论中，这些前提假设与MRP和Jrr的集成相关时，将被提出讨论。准时制生产（Jrr）Jrr是通过浪费的不断减少和生产率的一致提高，从而使制造企业变的优秀的一个方法，浪费被定义为那些不能给产品增值的东西。Jrr计划的启动和实施将给制造企业其资源利用的各个方面带来显着效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企业中，在本讨论将不会详述它们的情况，在一些著作中有专门论述。MRP和J1T的共同目标成为并保持为世界级的竞争者，是MRP和Jrr的共同目标。OIiVerWight曾说

15、：企业间是没有同等的，只有竞争。这句话包含了好和坏两种说法，好的说法是，家企业是不太行的制造商，但如果竞争者更弱的话，则可能会很成功。坏的说法是，另一家企业是很优秀的制造商，但如果竞争者更强的话，则可能破产。在今天的世界市场中，如果有，也只是少数企业能靠着竞争者弱的保证而保存。保持并增加市场份额的唯一可靠方法是：不落后并超越竞争者（和未来的竞争者）。在本文中，关于MRP和J1T的几点将被提到。1.高水平的成功运行MRP的公司已获得了显着的效果。原因很明显：MRP帮助企业的每个人将他们的努力朝着共同的目标和谐的结合起来。用个简单的词来说，就是团队意识。大量热心于JIT的人批评MRP难于实施和运行。另外，他们说MRP提高了产品设计和流程设计的质量，却没有减少浪费，等等。这些误解包含有真相和假相，值得进一步考察，如果一个企业其组织行为很不规范，并且其成员间缺乏信任，MRP则难以实施和运行，这个组织必须培养团队意识。这是一种文化的改变，一些组织可能还不够成熟来完成这种改变，在这种情况下，MRP的逻辑并没有错。而是说明了这些公司的人员不能或不会提出一起工作的问题。MRP是给制造企业的所有资源做有效计划的方法，但不仅指一些制造企业，而定指所有制造企业。MRP必须设计的很“健壮”，因为它得适用于所有制造企业。如果一个企业是