EPC设计施工深度融合.docx

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1、EPC设计施工深度融合O1EPC项目管理实践中存在的问题I1.企业顶层设计不完善EPC项目总承包管理企业内部未建立服务于EPC项目的管理部门，EPC项目管理体系不健全、制度不完善，各级管理人员尚停留于传统项目的管理模式，对EPC项目管理体系、理念理解不够深入。I2.项目超初步设计概算.超限额设计EPC项目超初步设计概算、超限额主要有：一是建设单位的投资估算漏项；二是初步设计概算深度不够，初步设计概算建安费不足，存在漏项、措施方案考虑不全；建设范围、标准不明确；初步设计批复时间与项目落地时间相差较大，政策、信息价与项目落地时间不符等引起建安费增加而业主在招标前未对初步设计概算进行调整导致初步设计

2、概算满足不了项目建造要求造成超概；三是设计单位未严格执行限额设计，过度设计导致项目造价得不到有效控制；四是业主的使用需求、建设范围、标准在项目施工过程中不断增加，导致超概、超限额设计。I3.设计单位与施工单位的关联度不高以设计为主体的工程总承包，设计未能起到牵头协作参与整个项目的管理与施工单位无关联。设计与施工协同弱、无关联，无法共同对方案优化、选择、初步设计概算编制、施工图优化、材料选型、质量和进度共同管理。对于完成了画图任务的大部分设计人员而言，当设计出现超初步设计概算、合同限额或者业主、施工单位有进一步要求的时候,图纸的修改和优化往往很难进行。施工单位虽具有较高的施工管理能力但缺乏设计管

3、理团队作为技术支撑，设计与施工无关联，直接影响限额设计的实现且项目普遍存在过度设计导致超概、超限额。I4.设计进度满足不了施工进度的需求EPC项目周期短，结构复杂，建设方将招标时点前置，在项目中影响关键线路的方案未确定，业主需求、建设标准、工作界面不清晰从而影响设计的进度，图纸反复修改，审图及二次深化滞后。设计进度无法满足现场施工，施工图预算无法完整编制、送审，进度款拨付无依据，最终影响项目实施进度。02如何加强EPC项目设计与施工的深度融合I1.转变理念.强化顶层设计长期以来我们承揽的项目主要是传统项目，设计、施工分离业主单独招标，传统项目的管理理念根深蒂固，制约着EPC项目的顺利实施。企业

4、通过EPC实践，从内部管理设置EPC管理部门服务于项目实施，项目经理到各相关部门转变传统项目管理理念，充分领会EPC模式下，设计、施工阶段合理交叉，相互配合。正确处理设计和施工之间的关系是EPC项目顺利实施的关键。在二者关系中，设计管理要考虑有利于施工全过程的项目管理，良好的设计和配合，是实现工程建设三大目标的前提和保障。2.建立EPC项目管理体系建立与EPC项目相适应的组织结构、项目管理体系、配备设计、施工、商务合约专业性人才，建立进度、质量、安全保障制度。强化设计与施工融合、设计与商务合约的融合、设计与功能的融4口O设计与施工共同召开标前评审会、合同评审会、项目启动策划会、方案定案会、初步

5、设计概算评审会、施工图评审会、施工图定案4Z-KO设计与施工共同建立设计管理、计划管理、商务合约管理、风险管理。通过建立EPC项目管理体系实现设计、施工无缝对接，形成项目整体管理目标。(1)项目投标阶段项目投标阶段，由设计、施工、商务合约专业人员共同召开标前评审会，从项目需求、工作界面、建设标准、工期、质量、商务条件、经济指标等方面进行评估，为项目落地提供指导依据。(2)合同签订阶段合同签订阶段，合同是指导EPC项目实施的重要依据，由设计、施工、商务合约专业人员共同召开合同评审会，从施工界面、建设标准、工期风险、质量风险、安全文明、分包管理风险、资金收款风险、价格调整风险、竣工验收风险、结算风

6、险、质量保修风险方面进行会审、交底并对风险情况进行分析并制定风险防控及对策，明确设计、施工责任人，为EPC项目的顺利实施奠定基础。(3)初步设计概算编制阶段初步设计阶段，要充分地挖掘项目的可行性研究报告，对投资估算进行全面核查，对项目所在地政策的解读及发改委政府投资评审中心评审要求进行摸底、了解当地初步设计概算编制深度、规则、审核原则，确保初步设计图纸深度、概算能够较为真实地反映项目的投资额并严格做好设计概算控制，避免设计概算深度不够导致漏算、缺项导致超概算现象。初步概算送发改委评审前,设计与施工联合召开初步设计概算评审会，共同对初步设计概算进行评审。初步设计概算送达地方发改委审查，针对概算审查报告，设计与施工第一时间对概算审查范围、EPC合同建设范围、标准对初设图纸进行补充，计价方面、政策文件采用的合理性进行进行复核反馈。(4)施工图设计、编制阶段以初步设计概算控制为核心，切分专业份额，限额设计。EPC项目多为规模庞大、结构复杂、功能要求高，涉及专业多，工作界面复杂。通过设计、施工总包、专业分包共同召开会议对合同界面划分，划分出总分包、各个分部分项工程界面，对初步设计概算进行分解。