特许连锁经营运作宝典 09.特许连锁总部的运作.docx

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1、特许连锁总部的运作特许连锁经营运作是否成功，总部起着决定作用。总部是否强大得足以负担应有的功能，与规模大小及人数无直接关系，主要取决于总部各组织机构是否有效并能否适当地发挥作用，而非一味地借着店数的增加毫无限制地扩张，否则最终将成为大而不强、结构松散且虚有其表的纸老虎。1 .1特许连锁机构的设置特许连锁机构的员工众多，事务繁杂，经营地域广泛，其机构设置也相当复杂，因此科学地设置特许连锁机构对于特许连锁经营是相当重要的。随着企业向特许连锁经营发展，连锁机构的分工越来越细，专业化越来越强，特许连锁企业就必须精心设置其机构，以便适应发展的rFFf而女。1.1.1 特许连锁机构设置的程序特许连锁机构设

2、置涉及的内容有：连锁机构目标分析、工作分析、职位分析、部门划分以及人员配置。具体如下：1 .目标分析在分析连锁机构目标时，需要密切地注意和研究影响目标确定的各种因素，至少要从三个基本层次来分析，即环境层、组织层和个人这三个层次间存在着一定的冲突，但是，要使组织生存发展下去，这种冲突必须有最低限度的目标一致性。一个组织的目标不可能也不应该是单一的，而应该是一个目标系统。这个目标系统的构成应与它作为独立实体所寻求的目标和所需要的条件有关。像经营的稳定、组织的发展、参与者的满意程度、行业地位的提高、技术的革新等，都是系统目标。每个组织都有多重目标，并且需要把它们转化成具体的、可以衡量的工作目标。组织

3、存在的最高目标应在于能为国家、社会、他人以及与组织相关的供应商、销售商、科研单位等贡献什么、服务什么，要让别人感觉到离不开它。如果组织的存在是为别人、为社会、为国家服务的，个人、社会、国家都需要它、离不开它，那么，这个组织就会一直生存下去，而且能长盛不衰。让消费者满意，让经销者赢利，为合作伙伴着想，从而获得共同发展，这是组织存在的最高层次的目标。在以上众多组织目标中，利益的满足是首先要注重的。利益驱动是组织最根本的动力机制。组织设计的过程中必须充分弄清国家、投资者、合作伙伴、管理者、员工等每一层面及同一层面、不同侧面的相同和不同利益所在，找出内在联系与利益的最佳结合点，才能制定出本企业的管理模

4、式。一方面，组织与国家之间、组织与合作伙伴之间、组织内上下级之间、各部门与各部门之间、个人与个人之间的利益是存在差别的，这些利益差别会转化成不同的需求和心理状态。但是，另一方面，国家和组织中的不同层面、不同岗位、不同个人一定有相同的利益所在。随着市场竞争的加剧，个人收入、成长发展机遇等切身利益与组织整体利益的联系越来越密切。因此，找到利益的共同点，建立合理有效的利益驱动机制不仅是必要的，而且是可能的。2 .工作分析(1)明确特许连锁企业的任务。一个特许连锁企业通常要面对下还任务：商品采购、运输、验收、配送、存货控制：商品标价、陈列；店铺维护、清洁、保卫；顾客调查、顾客接洽、顾客跟踪调查与处理顾

5、客投诉；人事管理：商品的维修与调换、收据与财务记录处理；商品包装、送货、退货、销售预测、预算；任务协调等。一个有效的特许连锁企业营运时必须完成上述一系列任务。(2)确定任务分工。即确定是由特许连锁企业独立完成上述任务，还是与物流公司、制造商、顾客共同完成上述任务，抑或是各家分担相关任务。特许连锁企业必须考虑的是，相关任务由他方提供的话会使特许连锁企业的经营管理控制权受损失，但也会由此带来成本节约、效率提高等好处。(3)将由特许连锁企业完成的任务进行分解：在这一步骤中必须发挥专业化的作用，使每一个员工只负责有限的几项工作。但过度专业化也可能导致员工的厌烦，忽视自身工作的重要性等缺点。将有关任务转

6、化为工作后，工作清单也就清楚了，一份工作清单是每一职位的工作性质、目标、义务、责任、权利的详细介绍,可作为招聘、监督、评估的工具。表9-2是一份特许连锁企业分店经理的工作清单。(4)工作分类，工作分类吗通过功能、产品、地理或综合运用上迷标准进行。按功能划分，将工作在不同业务领域，如促销、采购、分店营销等进行分类：按产品划分，是以产品或服务为基础划分工作；按地理位置划分，这对于连锁店特别重要。大型连销店对工作进行分类要综合利用上述方法。3 .部门划分特许连锁企业各部门的划分是确立企业机构，并根据各职位的特征对它们进行分类的过程。部门划分的方法如图9-1所示，部门划分的评价标准如下：(1)能否最大

7、服度地利用专业化技术和知识。图9-1部门划分方法示意图(2)能否有效地利用机器设备。(3)能否便于直线下达命令。(4)能否便利协调。(5)能否发挥员工的聪明才智。4 .人员配备特许连锁企业各部门是根据连锁机构的类型、任务和目标、职位情况以及部门划分，并结合特许连锁企业人力资源的实际情况来进行人员配备的，目的是要达到群体结构优化。进行特许连锁企业各部门人员配备应遵循以下原则：(1)目标核心原则。特许连锁企业管理者的职责，在于集合员工的脑力和体力，达到企业的经济目标。员工配备的目标原则，表现在根据企业内外的客观实际，提出反映企业发展的管理目标，表现在企业员工配备的一切活动，包括合成企业的人力和物力

8、，实现所提出的管理目标，产生最大的经济效益，推动企业向前发展，最终使生产目的得以实现。(2)整体效应原则。一个结构合理的员工群体，可以使每个成员的个体作用得到充分发挥，整体效应处于良好状态，用人才数学模式表示就是1+1+13。这是因为，一个员工群体结构所具有的“整体力量”，不是每个成员“个体力量”的代数和，而是员工群体每个成员的能力系数和配合系数的乘积。这是一个受多种因素影响，涉及面很广的问题。特许连锁企业员工群体的整体效应是否良好，主要看它的领导功能、创造功能和人员功能是否得到充分发挥。(3)功能互补原则。特许连锁企业的员工群体是一个多系列、老层次、多要素的动态综合体。只有按人才结合、功能互

9、补的原则配备企业员工，才能使员工群体的结构合理。形成内聚力大摩擦力小、向心力大离心力小、合力大分力小的战斗和谐集体，从而产生较佳的整体功能。群体结构的功能互补，一般包括下列几个方面：具有梯形的年龄结构。特许连锁企业的员工群体就是由适当比例的不同年龄区段的员工构成的整体。生理学和心理学的研究表明，人在30岁以前各方面生理机能运行最佳，体力充沛，记忆力强，善于接受新事物，是知识成长和积累阶段；30-50岁，年富力强，思维活跃，分析能力和判断能力最强，适合于做组织领导工作：50岁以后，经验最丰富，但体力和记忆力衰退，不善于接受新事物，为决策顾问期。不同年龄层次的管理者有不同的长处，在群体中能起到不同

10、的作用，三者又都有短处，如都由同一年龄层次的管理者组成领导班子，则会出现同步老化或同步经验太少。因此年龄上形成梯形结构，有利于取长补短，开创新局面。具有合理的专业知识结构。特许连锁企业员工群体应实行不同文化程度和不同专业知识的员工的合理搭配。由于现代社会生产具有复杂性、多变性、竞争性和整体性，企业员工群体必须具有丰富的经验和广博的知识，群体成员除具有掌握管理基本知识和技能的共性外，还应把具有某方面专业知识的人才结合在一起，使企业文化工作、组织管理、经营供销、工程技术、财务、后勤服务等达到管理集体专业化，管理集体所管理的各个领域中，都有懂得专业知识和业务的成员，形成知识的互相补充和立体结构。具有

11、较好的智能结构。特许连锁企业的员工群体应由不同类型智能的员工协调组合。人们的智能类型、水平差别很大。就管理人员说。有的富于远见卓识，善于分析综合，有决断能力，是思维型管理者；有的足智多谋、沉着冷静，是参谋型管理者；有的善于做组织管理，协调各方关系，属组织管理型管理者：有的乐于脚略实地。埋头苦干，属实下些管理者。如果都由同一智能类型的人组成管理群体，即使个体很优秀，也不能达到好的整体功能。智能特点相似的人在一起往往合作不好，不同智能类型的管理成员协调配合起来，就有可能组成多功能和高效能的管理群体。具有较合理的素质结构。特许连锁企业的管理群体应由不同类型家质的管理成员协调组合。人的素质是各种各样的

12、，不同素质的人理解问题和处理问题的方式很不一样。形成的效果也很不一样。例如，条理型的科学家也许更适宜于发展性的研究，而推测型的科学家则更宜于探素性研究。企业面临的工作环境复杂，需要有开拓型，创新型、果败型、泼辣型的管理者，也需要有计划型、学究型、依附型、宽容型、社交型的管理者。各种不同素质的人才相得益彩、各有所长、相互补充。如果都由同一素质类型的人组成班子，不一定是好的结构。应有精干高效的工作结构。特许连锁企业员工群体应是人员精干、人数合理、效率高的组织。在工作结构中，机构不在多而在精。人不在多而在关系清，在于每个员工都具有胜任现职工作的专业知识和组织领导能力。只有配备精干，因事设人，讲究效率

13、，才能用最少的人和钱办最多的事。如果工作结构是机构重整、人浮于事，肯定不是好结构。合理的特许连锁企业员工群体结构，是一个多维的、动态的综合体，它既要将各种不同年龄、知识、能力、素质的管理人员进行合理搭配，形成最佳员工群体结构，实现整体效应，也要随企业内外环境和条件的变化，不断调整，补充和更新群体的要素，使企业员工群体始终保持最佳状态。1.1.2 特许总、部与分部的设置特许连锁企业分店一旦逐渐扩张之后，其总部的运作已无法完全由个店或一两个人所能学握，必须借助较多人来执行后勤支援管理的工作。此时便开始形成所谓的总部。因此，总部即是除了门店销售运作以外的诸多单位(或功能)的统称。特许连锁企业的机构设

14、置一般都会有总部与分部两个层次；规模很大的特许连锁企业还会设置三个层次的结构，即总部一地区分部一分部。总部与分部是特许连锁企业机构设置的两大基本构件。1 .总部及分部设置的要点(1)必须符合连锁经营的目的及性质。一切经营上的政策、计划、管理以及组织形式，均应随着经营的目的而转移，因此形成一个连锁组织体时，必须考虑到组织的目的，亦即必须确定事业的性质及基本的政策。(2)应该考虑连锁经营的规模。由于规模的大小不同，工作的种类数量以及员工的人数均会有所不同，因此总部和分部的设置及各部门的职务也会随之而异。(3)应考虑设定完善的监督体系。监督体系是职务委派的系统，或执行工作时传达命令的路径，因此在设置

15、总部和分部时，对于路径和顺序均应加以研究。(4)应确定责任范围。由于职务的委派不同，各职位所授予的责任和权限也不同，因此必须明确规定其权责范围。(5)考虑人才的配置。总部与分部是以职务为中心的人的组织，所以人的经验与能力的高低，对于组织能否有效运用，关系十分重大。因此设计组织时，必须考虑人力的配置，在配置人力时一般要因事设人，绝对不可因人设事，应配合组织的需要去选择与训练员工。(6)过分集权或分权。总部的权力应集中还是下放，是令特许连锁企业进退两难的问题。对此问题的考虑，主要的影响因素有规模、复杂度、地理分散程度以及管理者的偏好。集权主要有以下好处：对特许连锁企业来说，较容易发展同步策略，特许

16、连锁企业得以均衡成长；决策较迅速，而彼此冲突较少；较易进行整体综合及控制；达到规模经济的几率较大；职权重复的情形出现的可能性降低；几乎不公有独立行事，无须担心任何小团体的出现；强大的权力集中使总部能提供技术及经验给其他分店。主要的缺点则在于：过多的协调活动与控制，不但影响部分上层决策者的权威，工作士气也连带受影响。当决策是由距离分部很远的管理层所制定时，就无法对现实有最正确的把握。决策权的集中，容易令各分部的管理者有不受重视的感觉。一旦特许连锁企业成长到一定规模，或是涵盖的地理区域扩张到某一程度之后，协调管控将变得十分困难。在人员的安排调度上，以及内部控制程度上、势必有所变动。分部的管理者，难以获取担当更高级管理者所需的经验及技术。分部地区性的产品或服务较易迎合消费者需求的改变，而过分集权则会影响分部人员