建设工程EPC项目管理经验汇总.doc

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1、建设工程EPC项目管理经验汇总一、EPC项目管理思维1、项目管理要始终从对人性的深刻理解出发，任何一项管理措施最好直接与利益挂钩。人不都是自私的，但一定都是自利的。2、EPC总承包商要有业主思维，在“负总责、有顶板”的情况下，要把工程当成自己的工程的来实施，抛弃打工者思维。要向优秀的业主单位学习，他们是工程总承包的鼻祖。3、什么是管理？“管”：说明管理具有“强制性特点“，“理”：就是说管理必须按符合逻辑（合理）的原则和方法去进行。4、工程总承包+互联网的新思路，需要互联网思维作支撑，不单单是把互联网作为技术、工具。5、主动拥抱互联网是创新，互联网+就是被颠覆了。6、越早意识到要工程总承包+互联

2、网，会在下轮竞争中占据越明显的优势，会避免进入红海的同质化竞争。7、工程总承包项目管理核心竞争力建设的车轮，有三个要点：1）体系流程的落地；2）知识固化升级；3）团队快速成长。8、项目经理经常面临得不到后方理解和支持的局面，应干活、忽悠两手抓，不仅要能埋头干活，还要自带喇叭营造气氛争取支持。9、项目经理要成为项目的网红，要有一帮抛却了收入待遇，还能跟着你的弟兄。10、EPC是基于强信任的建设模式，没有信任的EPC，是不可接受的。很多分歧来自于不信任，而信任关系是建立在相互了解的基础之上的面对现实，在主动加强互信方面，EPC承包商可以做的事情有：1）主动公开项目基本的进度、质量、安全信息，让业主

3、、监理触手可及；2）公开工作流程，获得相关方理解；3）定期主动向业主汇报工作，而不是被要求才行动。4）在消除信息不对称方面，要持续作出努力。二、 EPC与业主、监理的关系11、EPC总包单位要想办法，让监理单位与其一起共同面对施工单位，形成工作的互补和加强关系。目前体制下，监理单位一般会因与EPC总承包人员投入的不对称，产生心理的不平衡，EPC承包商要着力解决这个不平衡的思想。比如，形成一种联合监督施工分包的机制，同时减轻双方的管理工作量。12、可以想办法在提高业主满意度的时候，跟业主协商不容易达成一致的问题。13、在质量管控上，EPC要与监理形成加强管理的模式。EPC总包做不到旁站，但是要明

4、确在重大质量和安全环节上必须旁站。14、EPC总承包要承认质量和安全是自己的事，但要想办法监理机制跟监理实现1+12的效果。可以将与监理的工作关系及协同方式写进项目管理实施计划中，报业主批准。15、质量管理的原则是齐抓共管。16、要确立EPC是项目总指挥的观念，EPC是承包商是乙方，但也是甲方。业主强化EPC的地位，有助于提升EPC承包商的主人翁意识。监理是协助业主进行管理的。三、EPC与施工分包的关系17、EPC对于施工分包单位宜遵循“严格管理、热情服务”的原则。而且要切记的是，严格管理在前，热情服务在后。严格管理最主要的是用合同进行。18、不少EPC承包商宣扬与施工分包商的“合作共赢”关系

5、，很有可能这两个角色最终的走向并不是合作共赢的关系，而是EPC承包商要将此前旧建设体制下施工承包商的不合理利润给争夺过来。19、传统平行发包的建设模式，施工单位多采取“低价中标，高额索赔”的方式获取利润，EPC模式的固定总价设定了一个顶板，改变了获利途径。实际上是加剧了利益冲突。EPC承包商必然要通过加强管理的方式，挤出本不该发生的工程成本。在管理水平并不能立即提升的当下，这更像是零和游戏。20、考核一定要触及干系人本身的利益。21、对于罚款，一定要避免对施工单位的罚款，其通过“呼叫转移”转变为收入。要设置针对施工分包管理工作的管理性罚款，让对方无法转嫁。不过，罚款也有策略，可以根据后期满意度

6、部分返回。但不宜全部返回，毕竟过去有过错。22、要激发积极性，必然要充分了解人性。了解的深，不等于管的深。23、劳务最害怕的是窝工和高于合同的质量要求。24、对于安全培训，不要把培训当成目标，要把洗脑当成目标。专项培训，每次不宜超过半个小时，可采用播放短视频的方式增强趣味性，增加讨论环节促进理解。25、对于隐患排查治理，不仅要关注关闭率，更要关注重发率。重发本身就是带来深层次原因的更严重的隐患。26、安全管理培训要多层次，中高层主要培训法律法规，作业人员则是有针对性地培训具体作业的安全注意事项。27、红线要转化为人人可触摸的内容。28、要关注施工分包商对其工人的关怀程度，最好将相关人性化措施写

7、进施工分包合同，如对基本的住宿条件进行约定等。四、项目管理策划29、策划是思路与细节管理的纽带。有些领导，有的是思路，但是无法落地。执行层又常易陷入具体细节之中不顾全局。这其中的纽带就是策划，重视策划、做好策划才能保证思路落地，执行不会跑偏。30、任何工作都需要进行策划，所有决策都必须有策划文件支持。如果你是一位项目经理，这是你应该让员工具备的基本素质，甚至让每一位管理者养成这个习惯。31、科学的策划源于深入的调研，没有调查就没有发言权。五、 合同与风险防控32、总包、分包合同的签订要采用一体化的服务，项目经理尽早介入总包合同的签订，项目部要主导分包合同的签订。33、EPC总承包签订时，由于承

8、包人的弱势地位，很多不能或无法解决的事情，可以在报业主的项目管理实施计划中予以明确。比如，与监理的合作关系、合同中界定不清晰的事项、工作流程和界面等。34、合同谈判是合同签订前最关键的环节，合同谈判事项一旦确定，项目的营利模式也就确定下来，是锁定合同利润的关键环节。35、要尽量争取和充分利用合同签订前的谈判时间。合同谈判的重点是：工作范围、职责和风险。要尽可能采用标准合同文件（全面、明确）。36、要有效控制风险，可以通过两种途径解决。1） 确定合适的总承包合同价格。根据前期设计文件及其审查意见，结合调查情况，深入分析项目的各种风险，计算出各项风险费用和工期并与业主充分进行沟通协商，最终确定能够

9、实现合同目标并获得预期利润的价格。要特别注意，审查意见没有落实到最终设计文件所产生的技术风险。2）与业主签订有条件的固定价格总承包合同。以风险共担的原则，在合同中明确规定业主与承包商各自承担的风险责任范围。风险是要花钱去解决的！37、采用初始风险清单、风险记录单、风险记录单更新的管理方式进行风险管理。38、参与投标的技术人员有识别和提出风险的义务和职责，避免遗漏技术风险。参与投标的商务人员有对项目管理团队进行合同交底的义务和职责。39、具体的合同管理手段有：1）清晰的项目概述文件；2）初始风险清单、风险记录单；3）工程总承包合同范本；4）充分的合同谈判；5）严格的合同会审。40、合同二次评审会

10、议应邀请下列人员参加：1）投标商务经理/投标项目经理2）管控部门的相关领导3）有经验的其他项目经理41、高水平的合同风险管理在于预控！而不是遇到问题了去救火。救火会造成大量的管理成本，按照合同，没有变化，没有变更地执行完成，才是合同履约追求的最高境界。六、团队能力建设和管理42、可以通过专业组会议的方式，解决流程过长及信息不对称的问题。43、所有的管理工作要依靠组织来进行，个人的力量是有局限的。44、工程总承包项目管理核心竞争力建设的车轮不容易推动，问题出在没有找到一个合适的工具或载体。45、EPC项目管理能力提升的4条路径：人才开发、体系建设、项目辅导、信息化建设。前面三项最佳方式是通过信息

11、化建设来落地。46、团队建设首先要善于发现人才，人尽其才。47、很多项目经理只会使用人才，不会培养人才。判断一个项目经理的成就，应把他培养了多少优秀项目管理者列为一项重要指标。48、负面清单是用于提升管理的，而不是用于考核，不宜与绩效挂钩。49、对于总承包项目部及事业部，基本打法要形成文字传承，要积累形成典型施工方案，要积累形成大量的模板和知识经验库。要形成知识经验迭代升级的良性循环机制。50、项目团队对于进度管理工作容易有一个错误的认识：即认为进度管理工作是项目进度经理或项目进度管理部的工作，因此，现实工作中容易出现数据报送随意性大、及时性差的问题。实际上，项目进度管理如果能够起到成效，必须是项目管理团队的集体工作。51、日常的进度管理工作外，进度管理更重要的环节是周期性的项目信息的跟踪和反馈，并进行进度计算，预测项目的可能完成时间。52、奖励要向有创造性的贡献者倾斜。管理者的绩效工资对应的是常规的本职工作，这部分不应获得奖励。53、质量、安全管理的关键点要与WBS相关联，用进度计划来驱动各项管理工作。5