优秀经理的成功之道.docx

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1、优秀经理的成功之道一、负责负责就是熟悉你将为什么被解雇。优秀经理总是尽力使自己百分之百地明确自己的责任。他明白自己能作出何种决定，他明白如何授予责任，与让自己班子的成员去作出决定。任何人作了决定就得担起责任，务必在决策后负责到底。这就是为什么在经营不善的公司里，人们总是推诿责任，与为什么低效率的官僚主义会应运而生,从而辄杀决策。在这些公司里，需要决策的问题在委员会与上层代表的官僚主义漩涡里打转转，而最后摆在某个高层人物面前，逼着他对是或者否表态。可就是这些推诿责任的人将背着此君猛烈地指责他（或者她）作了错误的决策。一个优秀经理则不然，他作出决定，并承担责任。假如他不清晰是否应由他作出决定，他或

2、者是与上司联系，或者宁可铤而走险自己作主。优秀经理懂得，澄清模糊的责任界限的最佳途径像是作出决断并等待别人有朝一日向他挑战。这就是他分清责任的机会。当然，优秀经理明白，一旦他作出一个以上的糟糕决定，就可能被“炒献鱼”。负责是需要勇气的。行动请坐下来，搞清晰你自己的职责所在。弄明白你能够你如何的业务决策。最好是列出那些悬而未决的问题，并着手作出一些决定；你能够以后再向上司汇报。与你的工作班子探讨责任问题。工作之余，与他们一起去喝上一杯，并由公司付帐。看看谁对你的决定提出异议，然后你对决定作出必要的说明。假如你对无权批准出差、招聘人员、培训与基本开支等事不满意，你能够去找上司谈谈，使自己在会面后完

3、全明确自己的职责范围。你应该确信公司是要你负责生产水平、销售目标、工程运行、推销期限，成本效益管理，或者凡是要你负责管理的事务。你还需要熟悉自己该对本部门的成功或者失败负责。假如你分不清所在领域的成功与失败的区别，应当马上辞职一一这说明你要么干不好这项工作，要么就不得不推诿责任。注意！你就从这里开始：要管理好，就务必负起责任。记住！二、成就成就是管理的最终结果。我采访过许多管理人员，他们归纳不出自己毕生的成就是什么，这的确令人震惊。有些人将提拔说成是成就。是的，对他们个人而言也许不错。但是，我问他们为公司取得些什么成绩，许多人却无以对答。有些人谈到他们的技能，或者者他们的辛勤工作，或者者他们回

4、复一日所干的工作。成就是衡量优秀经理的尺码。成就是除其他管理人员之外，他个人为公司的盈利与成功所作的奉献。成就是他已经走过的路，他应该为之自豪。成就能够从数量上或者质量上来衡量，其中能够包含；成功地推出一项新产品；改进装载机的效率；节约捐的劳动力；把本国一些最优秀的毕业生招聘进公司；连续12个月准时交货；使客户的投诉低于前任时的水平；通过改进管理大量节约公司的开支等等。优秀经理明白，他务必取得成就使自己对组织有价值。即使是日常的管理工作，也为优秀经理提供了取得成就的机会。他将提高内部管理的水准与产品的质量（不论该“产品”是汽车部件，还是对顾客要求的反应）。行动拟一份你的职业履历书，归纳出近几年

5、来取得的最大成就。假如你列不出近期成就，那么，你应在一位真正的优秀经理赶上你之前离开公司。记住成就是区别优秀经理与普通管理人员的分水岭。三、行动行动是承诺的语言，它比辞令更有力。我们都碰到过这样的情况：有些人说了要做某件事，可又没有做。销售部经理承诺打电话给你，可又没打；服务部经理允诺来检查你汽车变速箱的故障，却又不见人影；雇员关系专家承诺给你一份标准雇用合同，但却没有给。有的管理人员总是对你说，这是其他人的过错，生产部经理会告诉你：“我不懂调度，你最好还是去看一下计划。”而优秀经理注重行动，他会允诺替你作出计划。假如优秀经理说要给你寄一份雇用合同，他就会这么做，而你就会收到合同。假如他承诺派

6、人检查你汽车变速箱的故隙，他会采取行动派个人来。当优秀经理决定帮助你时，他会承诺采取行动。假如你有烦恼找他帮忙，他会同意你的要求。他不可能把你推给其他经理。他不可能耸耸肩说：“我能有什么办法呢？他决不可能过两分钟就不记得自己说过的话，他会就你的问题做些什么。他会把自己同意采取的行动记录下来，然后做他说过要做的事。假如他的下属在处理一个问题时遇到了困难，他会以行动提供帮助。当他的下属为了获得莫斯利公司的货物供应而绞尽脑汁时，他会办法给该公司的总经理打电话。当采购部经理不断收到莫斯利公司对本公司拖延付款的埋怨时，他会去见财务主管商量计策。当某人要求接见5分钟，投诉公司公共事务部阻碍其调职时，他会立

7、即采取行动，打电话给公共事务部询问原因。当他的上司提到，在昨晚的宴会上，公司一个要紧客户的经理模糊地埋怨公司延误交货，他会立即采取措施，检查问题所在，并在当天向上司提交一份报告。优秀经理始终是身体力行的。行动对遇到的每一个问题要采取积极的行动。不把问题留到明天，不把问题推给上司，也不把问题推给同事。不管是什么问题，都要着手把它解决好。只要看到了问题，那就是你的问题,马上就行动起来。记住你总会看到，哪里有行动，哪里就有优秀经理。四、意见听不到意见，管理人员何以尽职？提出意见，己是不易，更不用说同意意见T,我碰到过某些管理人员，他们关于别人提出的意见总是步步设防，大概同意意见就是承认自己无知，暴露

8、自己的不足。某些更为武断的管理人员则干脆“拒忠告于门外二在作出任何答复时都摆出一副傲慢的神态，大概自己无所不知。假如你斗胆对他提出意见，他们会摇头、皱眉与打断你。但当组织机构有所变动，或者者新上司上任时，那些抵制忠告的管理人员通常会遭到应得的惩处。优秀经理敢于提出意见，而且乐于同意意见。假如不能提供意见，他也会向你提议能获取意见的地方。他的忠告总是为了帮助别人，或者是解决问题，或者是改进工作，诸如此类。他提出意见的动机总是高尚的，而决不是马基雅维里式的，或者是带有其他政治目的。他也不是求到头上才提意见的。你会看到优秀经理拉着某人的胳膊，温与地劝说他不要在大庭广众之中信口雌黄；或者者当某人进办公

9、室要他签字时，他会说：“坐下吧，我们谈谈，我想给你提些建议”另一方面，优秀经理总是同意来自各方面的意见，部下的，同事的，或者上司的。假如对需要作出的决定不是很明确，他会寻求别人的建议：“尼尔，也许你能给我提些意见。假如处在我的地位，你将怎么周全地处理这个问题呢？”行动同意意见，花上一个整天，就你的了个最大的问题听取周围人的意见。洗耳恭听，不要打断人家，哪怕他们提出一些荒唐的建议。你不一定要同意他们的意见，但要尽力而为。说到底，有朝一日他们中的一两个人会接替你的位置，甚至做得比你更好。记住假如你要成为优秀经理，那么就听听别人的意见。五、目标瞎子给瞎子引路。我见过很多寻求决断的管理人员在黑灯瞎火的

10、官僚机构的长廊里摸索，充当同意决定的基层管理人员与作出决定的高级经理人员之间的传令兵。这些管理人员有一天会告诉你更新通信系统是优先考虑的事，而明天却说绩效评估是头等重要的事。他们不断改变自己的工作重点，使职员们无所适从，在矛盾重重的官僚机构中毫无目标地瞎忙。优秀经理选择自己的目标，并持之以恒。假如他说“培训管理人员是我们工作的重点”，那末在3到6个月内你仍然能听到他这么说。他手下的每一个人都十分清晰他的工作目标。优秀经理决不可能使他的雇员在各个方向上盲目行动。他将自己的目标与企业的总利润与人事目标联系起来，他确保目标的明确与集中并传达给他的部下，然后贯彻始终以保证每个人都朝同一方向行动。假如目

11、标是显著改善对客户的服务，他会明确各项要求，确保所有的员工都清晰这一点，并同心协力实现这种改善。6个月后，当对客户的服务取得显著改进时，他可能改变他的目标，但在这之前，他将坚持与强化这个目标。行动你下6个月的要紧目标是什么呢？把它们写下来，不要超过6个，最好是3个。检查一下你的部下，看他们是否百分之百明确这些目标。到你管辖范围的最远角落去走走（即使需要坐飞机也在所不惜），查问你在那里遇见的第一个人，看他是否明白你的目标，是否朝着同一方向努力，是否始终为此目标而工作。你可能会对结果大吃一惊的。坚持这些目标，并贯彻始终。问题你的目标是不是想成为一个优秀经理呢？假如是，那既瞄准这个目标，坚持下去。六

12、、鉴定鉴定是管理的一个必不可少的构成部分；而不是一种外加的制度。发明鉴定表的人真该送入囹圄（他或者她至今隐姓埋名也就不足为怪了）。鉴定表维持了人事部门数十年的运行，并开创了一门绩效评定与分析的伪科学。对许多人事部门的工作人员来说，假如他们不能在忙忙碌碌的经理面前晃动空白的鉴定表，那么其生活就会截然不一致。但这并不是说不该对人们作鉴定。鉴定是绝对必要的，但你实际上不需要用一纸公文来作鉴定。假如一纸公文真于事有补，那好，不妨用两张“12X8”行的白纸。对一位优秀经理来说，鉴定是其第二天性。他是在日常工作中以此作为人员管理工作的一个不可缺少的构成部分而非正式地运用的。每年有那么一次或者两次，他对其班

13、子的成员作较为正式的鉴定，与他们每个人坐下来回顾一下其取得的成绩。他鼓励他们参照原先议定的目标与标准进行自我鉴定。此外，他让大家讨论一下能够改进的地方。谁要是改不了，那只有让上帝帮忙了。优秀经理清晰，假如你要求某人达到一定的工作水平与奉献程度，那末你务必给他反馈，使他明白自己是否达到了这种水平。这才是鉴定，这才是管理。优秀经理要制造一种信任与互相帮助的气氛，在这种气氛中，每一个人将乐于自我鉴定，并讨论改进方法。优秀经理要解释清晰，有关基于功劳的加薪或者提升的任何问题是完全不有关的事。他明白，假如报酬直接与鉴定挂钩，那末，被鉴定的个人就自然会步步设防，极力掩盖自己的缺点（优秀经理本能够帮助他克服

14、这些缺点），并夸大自己的工作能力。因此，优秀经理最不愿做的事是建立一套鉴定系统，分十个等级评价每个管理人员。这种方式的绩效评定往往是主观的，挫伤积极性的，而且老实说是不科学与不得要领的。鉴定应该是一种积极的、建设性的手段，有助于被鉴定者更好地工作。行动查阅一下工作日记，确保在以后的12个月中对班子中的每位成员都安排了鉴定。假如在过去的一年里你还没有对某个成员进行鉴定，那么赶快作个安排。假如认为这样做对工作有益，你应对鉴定作记录。但要切记，鉴定并非过失录,不是保险单，也不是决定报酬的根据。记住优秀经理不等待上级来鉴定他，而是作自我鉴定。七、评估你能够通过评估一个经理的部下，来评估该经理本人。评估

15、是将人与职位联系起来。这是一个过程，经此就能够百分之一百地清晰该职位要求些什么，明确哪类人员最适合该职位，并对考虑中的人选作细致而客观的推断。优秀经理用相当多的时间来评估人，不仅评估他是否适合该职务，而且评估他是否称职。一位优秀经理明白，假如评估过程失误，他也不可能成功。仓促从事或者草草收场，无异是把公司与公司员工置于危险的境地。优秀经理的评估始终是客观的。假如某一职务出现空缺，他首先要评估一下这项职务是否真有必要。有的时候候，他会惊奇地发现某项职务完全能够取消，而其他人能够兼任。一旦认定此职务是必要的，他将十分认真地按其责任与义务评估该职务的内涵。他还将评估对理想人选的技能、品质与经验上的要

16、求。最后,他将郑重地会见候选人，尽可能全面熟悉这些人选的技能、品行与经验。在适当的场合，优秀经理会用考核的办法帮助完成评估。优秀经理还尽可能让他人参与评估过程，他明白其他人会从不一致的角度审视候选人。但不管如何，务必由他最终拍板，由于只有他将对中选的候选人的表现负责。一旦候选人就职，优秀经理将继续不断地对该新手的表现进行评估，帮助他兑现在当初选择过程中对他寄予的期望。对优秀经理来说，评估过程相当关键。他明白只有通过十分系统的与客观的研究，评估才能获得最好的结果。他的整个班子反映着他的评估能力。行动挑剔地回顾一下你评估部下的方法，不仅是对招聘或者提拔的人选，而且是对在职人员。在这项关键性的工作上，你是否真正花了足够的时间？当人事部门试图帮助你确定要