人力资源实战案例分析.docx

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1、人力资源实战案例分析目录案例使用说明1. 1.国企人事经理的“人事经”2. 2.神拖物资运输有限责任公司3. 3.小张的不熟悉4. 4.约翰亚历山大的辞职1.5. 戴维舒斯特的奖励6. 6.团队工作在这里行不通7. 7.四个半人才1.8. 管理的困惑9 .9.裁员的决定10 .科龙病了吗？11 .通用汽车如何渡过内部危机12 .角色扮演一一对贺斌的考绩一三.人事处长的困惑14.公司的烦恼一五.人事处长的新难题16. C先生的难题南方公司17. 校办企业的困惑一八.人力资源管理案例一19. 业绩不佳的小王20. J设计院的辞职风波21. S公司的尴尬22. A公司的人事制度改革23. 小C的不满

2、24. S公司的管理逆境如何使用案例I、案例法是促进与加强组内思想交流手段，特别适用于开展与维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析与观点的对比，帮助并扩展了他的懂得。案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字与具体数据可能被隐去了。为了节约学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或者数据，作为推断的段设。I1劝读者不要去关心该案例是如何解决的。往常某人曾怎么做并不重要。假如案例表述中提到了最后的行动或者决策，那只是由于最终的

3、决策过程履行要这一部分。案例通常在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么二同样，案例也不打算评价“好的”或者“坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。III、案例中可能包含一些读者认为无关的材料与表述。但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实与不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。还要记住，你组内的同伴，可能关于“不相干”有不一致的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。学员有权同意或者拒绝案例中任何假设或者定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的推断。再重复一下，案

4、例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。如何准备案例分析对这个问题也与案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下：1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。2、再认真读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？假如有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。4、记下与问题有关的事实（案例中事实不一定直接与问题有关）。将有关事实简化为几个词或者短语，进行适当分

5、类，便于掌握事实之间的相互关系。5、为问题的适当解决方案建立起初步推断标准。6、设计你认为其它可能的不一致行动方法，它应是最接近上列推断标准的。7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。很多最终解办法在具体化方面不足（即如何付之实施方面）。中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：国企人事经理的“人事经”去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”，特别那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练，祥与的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，大概与想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许不仅我们国有

6、企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢？因此，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。人事部是干什么的我往常在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间事实上只有三年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作要紧有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。假如从人力资源部为企业制造效益最这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业制造了什么价值。直接的效果上讲,核心事实上就两条,一是看你能否招得进来（企业所需人才）,二是看你能否

7、留得住。假如连国企该如何留住核心员工外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个要紧靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，因此，竞争相当猛烈，因此，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。由于，我们人事部“管着”包含下属80余家企业约5000人的职工队伍,而且，现在其中许多骨干已经流向一些外企或者民企，因此,我们也感到了一种强烈的危机意识，因此,我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从往常“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。具体办法首先是改革收入分配制度,公司高

8、层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅度部分与效益提成部分,给予特殊奉献的人才以特殊的待遇等等。另外，往常我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,因此,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或者其他辅助人员按市场通常价调整,而让为企业效益做出直接奉献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都能够由对方报价。这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。当然,我们留人与激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、奉献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、

9、工作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然，企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA研修班进修的费用至少3、4万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。以上这些做法尽管在外资或者民营企业看来,还依然略显传统,但你明白做为一个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”，前两条我们既有思路也能够找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才？事实上,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们

10、与外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键是我们没有利用好住房这一优势。有人开玩笑地说:尽管家家都有本难念的经，但国企人事部的经特别难念。但我并不这样悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如,假如把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者者纳入奖励体系，绝对能吸引一大批业界优秀人才。人事经理如何做人事我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,由于我没来人事部之前,我总觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人（比如工资等）,大家的各类利益大概全都攥在他们手里,因此,我多少有点怵他们。但我现在自己干了这项工作以后,我觉得务必

11、改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源与良好服务的朋友与贴心人。比如,你明白国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。我尽管在国企人事部干的时间不长,但我感受在这个部门能接触到各类人,能够让你学到很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。在我们采访马上结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象，“做人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不可能

12、真正懂得干人事的意义”。思考题：1传统人事管理与现代人力资源管理不一致之处？2你如何懂得本案例的最后一句话？神驼物资运输有限责任公司蒋大奎与陆谟1984年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成绩都很优秀，特别英语成绩更为突出。他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销与人力资源部门工作。他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，通过三年苦读，获得了MBA学位。1996年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，承诺鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的

13、长处与不足，又做过初步市场调研后,决定涉足中、短途公路物资运输。通过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板,任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。蒋、陆两人既兴奋又不安，毕竟是头回下水，心中没底呵。但他们是MBA,对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”,再搞运营、销售、公关等这些“硬件二他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。“神驼”务必制造自己独有的特色1经认真推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量

14、（完好率）、及时性与低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字一一服务至上.但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创业阶段，公司结构与人员都务必贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理与秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机与押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。这种设计会带来两个他们已估计到的问题：一是工作很累，忙起来简直

15、不分昼夜，也没有周末休假，特别是他们俩自己。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体累不垮，创业维艰嘛J二是职工们务必有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。为此，他们在选聘职工时十分认真，精心考查，单兵教练，一定要文化高的，有理想主义色彩与创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮番向他们介绍公司的宗旨与目标，说明这是一种值得一搏的尝试。不同意这些的请另觅高枝。头大半年确实很辛苦，但大概是得大于失的。这种团结一致，拼命向前的气势与决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告，层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到公司务必扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿