企业战略规划流程手册(doc52).docx

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1、企业战略规划流程手册(doc52)企业战略规划流程手册第一章企业战略规划概览3第二章诊断与分析5第一节外部分析5第二节内部因素分析19第三章形成战略30第一节愿景、使命与价值现30第二节企业战喀目标与衡量指标32第三节要紧战略33第四章战略实施计划成文与执行39第一节制定实施计划39第二节执行实施计划41第五章战略评估与改进42第一节战略评估与操蚁42第二节战略改进43第一章企业战略规划概览1 .企业经营战略定义企业经营战略是指通过系统化与全面化的商业规划与实施，以加强企业的竞争地位的指导方针。2 .进行企业战略规划的要紧目的- 剖析企业外部环境- 熟悉企业内部优势与劣势- 帮助企业迎接未来的

2、挑战- 提供企业未来明确的目标及方向- 使企业每个成员明白企业的目标- 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率3 .战略制定的基本框架制定战略的通常步骤是先进行企业外部分析，熟悉企业所处的宏观环境与市场行业环境，包含市场规模与潜力、行业进展趋势、客户与竞争者状况等；然后通过价值链分析、业务组合分析等模型分析企业内部能力，结合与竞争对手的标杆比较，得出自身的优劣势；在综合分析内外部环境之后，明确企业进展的战略方向与市场定位，并辨析自身资源存在的差距，由此制定出企业整体战略。通常为保证总体战略的实施，还需要制定出战略行动计划，保证资源，并以一定的评估方式进行监控与调整。战略形

3、成成文执行评估第二章诊断与分析第一节外部分析1.外部分析定义及范围外部分析即指对诸多影响企业的行动方向、采取的经营手段，与更基本的组织结构与内部流程的外部因素进行分析。外部因素通常包含：宏观外部环境与市场及行业环境，因此外部分析可分为宏观环境分析与市场及行业环境分析。1.1宏观环境分析宏观环境即指产生于企业操作范围之上，不受企业运营状况影响的因素。进行宏观分析时通常应熟悉下列因素：- 政治环境通常包含国际关系、对经济进展的态度、产业进展政策、政治不确定性等；这些因素不仅会对公司与产业的进展产生直接影响，而且会通过影响供应商、客户等对生产企业产生间接影响。比如：美国轰炸中国驻南斯拉夫使馆事件影响

4、了中美关系，直接导致联通暂停CDMA项目，因此影响企业在CDMA资源投入的决策。- 经济环境通常包含产业结构、经济增长、市场利率、人民生活水平、消费倾向等；经济环境的各类因素关于公司运营会产生影响，比如：中国人均收入持续增长，消费能力随之增长，为移动通信设备行业提供了广阔的前景。- 法律环境通常包含政府优惠政策、行业进入限制、从事行业的具体资质规定等。以上因素将直接影响企业是否能够进入运营并获得盈利。比如：中国企业假如想进入手机生产领域，务必向国家申请许可证；- 文化环境通常包含文化氛围、民众教育程度等；文化环境的特点会影响市场消费者的生活方式，与对产品与服务的需求与期望，造成其消费行为的改变

5、。比如：在中国手机产品日渐成为一种消费性产品乃至于时尚的标志，年轻人成为手机消费的主流。- 科学技术环境通常包含社会总体科技水平、科技进展趋势等。这些方面的变化会对影响产品生命周期与研发技术进展趋势。比如：宽带通信与移动互联网技术进展，会影响企业加强技术研究，以增加产品竞争力。1.2市场及行业因素分析市场及行业因素是指能够影响企业的竞争行为与在特定行业中的获利性因素，进行市场及行业分析时通常应考虑下列因素：- 市场供需状况包含市场规模大小，市场细分状况，与市场增长趋势与潜力；这些因素的变化会导致企业调整生产规模或者扩大及消减产品线。比如：中国手机用户正在以39%的年增长率快速增长并将于2004

6、年达到2.21亿。因此手机市场将会很大，公司假如想在手机市场占的一席之地，就务必加强公司在手机方面的能力。- 行业进展趋势包含行业增长现状、行业的增长趋势、与行业增长原因等；行业进展趋势因素的变化会影响企业选择是否进入该行业，与决定进入该行业的确定时间。- 行业特性与结构包含行业进入壁垒、买方侃价能力、供方侃价能力、市场竞争猛烈程度等；行业特性及结构因素将直接影响企业进入行业的可能性及盈利的可能性。消费者行为包含客户群分类、要紧消费领域、产品购买决定过程、要紧考虑因素等。消费者的购买行为将影响到企业的投资、产品设计、营销等关键性经营活动；比如：目前大部分手机用户集中于1.2亿大城市与沿海省市，

7、销售量占总销量的50%,因此在这些区域投入更多资源是加强手机生产的竞争力的必要手段。竞争对手熟悉竞争对手的基本情况及其经营特点、成功因素、经营策略方向等情况，能够预知各竞争对手在一定范围内的战略行动倾向，同时关于企业自我分析与未来经营有一定的借鉴意义，能够指导企业作出更具针对性的竞争战略。通常进行竞争对手分析时应着重考虑如下因素： 竞争对手基本背景包含经营历史、投资者背景、要紧服务的地域范围、分公司状况及员工基本数量等因素；通过熟悉这些基本背景，可形成对竞争对手的基本认识，从中可能探寻出竞争对手的经营策略根源，为进行深入的竞争对手分析提供基础。 竞争对手经营概况包含竞争对手市场定位及目标市场、

8、客户群、要紧提供的服务或者产品、价格等因素；通过熟悉经营概况，企业可有针对性地分析竞争对手的经营特点，发掘其经营成功的因素与原因，熟悉对手的要紧强项与弱项。 竞争对手未来目标及进展方向包含竞争对手的经营目标、战略走向及决策过程中考虑的要紧因素，通过这些因素的分析，可预测对手对其目前经营状况与财务状况的满意度，其是否将改变自身战略及其应变其他公司战略变化的反应，甚至于其母公司是否会支持其行动，这些分析一方面能够为企业在决定自身未来的进展方向提供借鉴，另一方面可有助于制定出更长远的竞争性战略。 竞争对手对自己与产业的假设这种认识，会对竞争对手的行为有很大的影响。错误的假设会给我们很好的契机。比如：

9、当对手对产品的顾客忠诚度估计过高，对我们采取的刺激性降价措施不以为然，在发现丢失了一大片市场时才反应过来，那么主动权就在我们手里了。-替代品进行替代品分析时应考虑价格、毛利率、功能、技术进展、要紧生产厂家及生产动因等因素；分析目前市场上的替代品及替代品生产厂家有助于企业作出产品进展方向的重要决策，比如：手机替代寻呼机是大势所趋，则在寻呼机领域应当考虑收割战略。2.外部分析具体步骤与方法2. 1通过市场调查进行原始信息收集进行外部分析的前提是需要掌握以上提及的各类必要的信息，其本身务必是准确的、可量化的。下列就外部分析所需要的信息及相应的分析方法作全面说明。2.1.1 外部分析所需的信息信息用途

10、有关政策法规信息-运营资质-运营法规外部环境一法律环境分析行业基本信息-市场细分-竞争状况-要紧参与者市场细分、竞争对手、供方侃价能力分析行业增长信息-增长率-增长形式行业进展趋势信息用途-决定因素行业竞争状况-类型-来源-比率-规模经济竞争对手分析、行业特点分析互补产品、替代产品信息替代品分析客户信息-客户基本背景-购买行为特点买方傀价能力分析竞争对手信息-基本信息-经营管理状况-产品特点-市场份额及市场细分-营销策略-增值服务-强项弱项-战略进展目标竞争对手分析供需状况分析供应商信息-供应商数量-供应商供货情况-供应商供货价格供方侃价能力分析分销商信息-分销商数量分销渠道覆盖面行业结构与特

11、点2.1.2 信息收集方法通常信息收集方法包含调查访谈与出版资料收集两种，针对不一致的信息与对象能够使用不一致的收集方法，通常二者应该同时进行，互相补充。-调查访谈调查访谈有助于调查者与被访者之间进行更直接的交流，调查者能够更快地辨明问题，但缺点是需要进行一定的事前安排工作，同时调查访谈的对象也较难选择准确，而且需要占用调查者与被访者的时间，限制性因素较多。通常进行访谈的基本方法如下：选择访谈对象，包含参与产业的竞争者；与产业紧密有关的供应商、分销商、顾客；与产业有联系的服务组织，如科研院校；产业观察者如金融分析家、政府机构等对象访谈对象的基本类别：市场调查人员商会销售人员证券公司服务机构咨询

12、顾问竞争对手、观察者机服务机构的前雇员审计师工程人员商业银行采购部（与探访竞争对手的供应商接触）广告机构研发部（通常技术进展会议及出版物）- 根据访谈对象的特点决定访谈的具体方式，包含实地访谈、电话访谈、发放调查问卷形式- 根据不一致的访谈对象，分别拟定调查问卷或者访问提纲- 安排调查访问，通常应由两人以上构成小组进行访谈，其中一位进行要紧提问，另一位做笔记并补充提问。访谈之后应及时整理笔记，并总结出重要观点。出版资料收集- 安排人手对所需出版资料的基本来源进行查找：产业研究、商会、专业杂志、商业杂志、报刊、公司招股说明书、公司指南与统计资料、新闻剪报、政府会议纪要、垂直网站、政府各部门资料源

13、。- 在进行资料查找的过程中进行原始资料整理，记下资料源的全面的引文有助于在研究末期节约编辑资料目录的时间，也可避免调查构成员的重复工作与由于不能记起一些关键资料的出处而产生的苦恼。- 小组领导定期召开交流会议，通报工作情况，使每位成员熟悉工作进度，从而各人调整手头工作，加快进度，进行拾遗补缺。- 汇总调查资料，按照一定的类别进行整理。对重要的文件进行标注，输入电脑。2.2进行行业驱动力模型分析迈克尔一波特的行业驱动力模型认为，在一个行业中，竞争的性质与程度由五项力量决定：进入威胁、客户侃价能力、供应商侃价能力、替代威胁、当前竞争猛烈程度。该模型旨在通过对这五种力量的分析，熟悉其如何在特定的方

14、面影响企业，从而为企业决策是否进入一个行业提供根据，或者者使企业调整自身，协调同五种力量的关系，甚至利用这些力量来形成核心能力，在现在所处的行业中立于不败之地。迈克尔一波特的行业驱动力模型进入威胁供方侃价能力争猛烈程度客户侃价能力替代威胁2.2.1选择五个驱动力中的要紧影响者，分别加以分析2.2.2进入威胁方面，要考虑进入壁垒、现有对手的报复可能及辨识潜在竞争者。-要紧的行业进入壁垒包含下列几种：- 规模经济大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，由于它迫使进入者或者者进行大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者者进行小规模

15、生产而接收产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者期望的。- 产品差异产品差异指现有的公司由于过去的广告、服务、产品特色或者由于第一个进入该产业而获得商誉及顾客忠诚度上的优势。它迫使进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠诚。通常这样做会造成初始阶段的亏损并持续一个时期，而且这样做的风险在于，假如进入失败，那么初始的亏损就无法弥补了。- 资本需求竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或者不可回收的前期广告、研发等。- 转换成本买方从原供应商转换到另一供应商那里时所发生的一次性成本。- 分销渠道的建立在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司务必通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接收其产品，而这些方法的使用均降低了利润。- 与规模无关的成本劣势最关键的因素包含专利技术、经脸等。现有对手的报复倾向则能够从下列因素中观察