供应链管理环境下的企业组织结构.docx

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1、供应链管理环境下的企业组织结构我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，要紧以劳动分工与职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳固的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不习惯性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式与业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不习惯性，因而有人提出要建立习惯供应链管理的企业组织结构与对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式与业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(BUSineSSPrOCeSSReengineering,BPR)的基本含义，并结合供

2、应链管理的特征，研究了企业组织系统与业务流程的重新设计与构造等问题。第一节传统企业的组织结构与业务流程特征现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，能够追溯到200多年前英国经济学家亚当斯密在国富论中提出的劳动分工理论。亚当斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度与劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳

3、动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占主导地位。专业化分工之因此能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。尽管专业化分工有如此多的优点，但是在由人构成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时,为了便于操纵，这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在管理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以这个过程来相互制约，使失误率降低。这种方式无疑是企业管理所需要的，但也无疑降低了效

4、率，特别是在现代信息社会中，在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降低了由原先分工所带来的效率。为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调与操纵，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图11-1所示。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织体系。这种组织适合于稳固的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长。一项业务要流经不一致部门、不一致层次，正如我们在前面已经讨论的那样，大量的时

5、间与资金都浪费在这些不增值的活动中了。图11-1传统企业典型的“金字塔”型组织结构假如说在工业化时代、在比较稳固的市场环境中、在产品供不应求、在企业员工作为经济人而存在、企业强调规模经济的情况下，流程片断化的危害性还不是很明显的话，那么，随着信息化时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益、更强调时间经济的情况下，这种片断化的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。由于一项任务要顺序地流经各职能部门，尽管各职能部门的专业化程度提高了，但由于要等上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，结果把一个完整的

6、任务或者项目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得肢离破碎，既造成部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加很多重复劳动，大大延长了完成任务所花费的时间。为了减少时间与资金的浪费，人们曾进行过艰难的探索。比如，利用计算机与信息技术建立管理信息系统(ManagementinformationSystem,MIS),试图通过使用计算机技术提高企业的管理效率。但是，MIS在企业中应用的效果并不尽如人意。原因在于使用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的部门都安装了计算机。那些没有纳入计算机管理信息系统的部门，仍然是低效率的

7、手工操作，这样一来与其他使用了计算机部门的差距更大了。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，由于它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已，如图11-2所示。图11-2传统企业使用计算机管理后的“金字塔”型组织结构信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一，就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者者业已存在的方式做事，而不是注重工作应该如何合理地去做，然后考虑应用信息技术来辅助完成它。办公自动化信息系统的初衷是为了实现“无纸化办公”，其结果却导致更多纸张的使用。不管报告是否有价值，报告越来越多，格式越来越漂亮。人们不惜花去数天时间去写报告并绘有精美的图表，以期得到高

8、一级主管的认可或者批准。由于在办公自动化软件上制作与修改文字与图表太容易了，以至于人们一遍一遍地修改完善。问题在于，处理办公事务的流程与方式没有改变。在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运用计算机信息系统处理技术直接模仿手工业务处理与流程，就是在用计算机对许多不合理的业务与流程进行自动处理。由于人们是按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作次序不如手工灵活，反而降低了服务质量。以上分析说明，假如传统业务流程不改变，即使是使用了先进的信息技术，也不可能对工作有根本性的帮助，这也是为什么后面所述的企业业务流程得以产生的原因。第二节BPR的基本内涵一、BP

9、R的提出通过以上分析，能够清晰地看出为习惯新的竞争环境而对传统企业组织模式及业务流程进行改革的必要性。美国麻省理工学院M.哈默(MiChea1Hammer)教授于1990年在哈佛商业评论上首先提出企业业务流程重构(BUSineSSProcessReengineering)的概念。由于他已发现对传统的企业工作流程计算机化后，并没有给企业带来预期效益，其中要紧原因之一是没有触及传统管理模式。因此，要想取得实效，首先务必分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行完全重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。三年后，哈默与J.钱贝(JamesChamby)教授合著，出版了重组企业(Reengineeri

10、ngtheCorporation)一书。该书的问世引起世界学术界与企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究与实践的热点。BPR之因此能引起广泛的重视，与企业面临的竞争环境分不开。当前各国企业都处在一个科学技术飞速进展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期，都面临着竞争猛烈、瞬息万变的市场环境。要想在这样的环境中生存与进展，企业就务必不断地采取各类管理措施来增强自身竞争能力。很多企业耗巨资引入计算机技术与信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度就是其中最具代表性的一例。在国外，有些企业把建立计算机化的管理信息系统称之企业业务流程工程化(BUSine

11、SSProcessEngineering,BPE)oBPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率。然而，长期的实践活动并没有使企业得到或者没有完全得到使用新的信息处理技术所期望的结果。起初，人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进,因而，总在计算机硬件、软件上找原因，结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速进展。但企业组织结构与业务流程仍旧未发生大的变化。因此，一方面，信息技术越来越先进；另一方面，组织结构上的问题对企业提高应变能力的阻力越来越大。这对矛盾的加剧才使人们逐步认识到,企业可否用信息技术来提高自身的竞争能力,在很大程度上

12、取决于由谁来应用与如何应用这些技术。过去开发MIS没有取得成功的企业都处在原有的组织结构与管理方式之下，所改变的，只是用计算机模仿手工劳动的业务流程，造成了先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果。这样实施MIS,当然难以达到预期目标。因此，就需要来一个BPR,即重新构造管理的流程与与其相匹配的管理信息系统。因此，整个企业的业务流程重构思想产生了。它?quot;为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务与交货速度等方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计可见，BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想,是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。B

13、PR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。而企业实践与学术研究的结果，又推进了BPR研究的进展。BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响。福特汽车公司北美财会部运用Reengineering（重构）”的例子给我们一个深刻的启示。福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化与安装新的计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有5个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程（如图11-

14、3所示）说明，当采购部的采购单、接收部的到货单与供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。重新设计付款流程（如图11-4所示）后,由计算机将采购部、接收部与财会部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员参照检查货单号与数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录与接收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了75%,实现了无发票化，提高了准确性。二、基于BPR的企业组织结构BPR中有一个关键概念

15、、也是有别于传统职能分工的地方，就在于对经营流程的定义。所谓经营流程，不是指个别业务部门的工作程序，而是指”输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集?quot;,是对企业整体业务流程而言。BPR对流程的定义，不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，完全改造企业的组织结构模式。只有这样才能发挥出现代管理理论的威力。基于BPR的企业组织应包含下列几个方面的内容。1 .企业应是流程型组织将属于同一企业流程内的工作合并为一个澹沽斯棠诘牟街璋醋匀坏乃承蚪校3：蜜K橇亩皇羌涯!系摹U签笠底橹郎褂。怨、新涛

16、精桑沟状蚱凭傻陌粗澳羊止衣淖橹卵填？2 .流程（经理）的作用所谓流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人。对流程经理而言，不仅要有激励、协调的作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。这是有别于矩阵式组织结构中的项目经理的地方。项目经理的组织方式形式上与流程重构是一样的，由各个部门的人构成一个完整的流程，但他们只是这个项目的召集人，或者者是一个协调者，没有实权,难以保证这个流程不受本位主义的干扰。3 .职能部门也应存在虽说在同一流程中，不一致领域的人相互沟通与熟悉能制造出新的机会，可同一领域的人之间的交流也很重要。而这种职能部门正好为同一职能、不一致流程的人员提供了交流的机会。当然，在新的组织结构中，这种职能部门的重要性已退位于流程之后，不再占有主导地位，它更多地转变为激励、协调、培训等。4 .人力资源部门的重要性在基于BPR的企业组织结构中，在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，同时使多个工作汇总为一个，以提高效率。这关于人员的素养要求更