建设银行人力资源管理咨询项目资料.docx

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1、企业培训及开发先进理论和实践报告（修订稿）MERCERHumanResourceConsu1ting目录1 .组织中的人力资源开发1- （-）基于战略的培训及开发1- （二）学习型组织是企业发展的方向和优势所在2- （H）培训及开发的将来发展趋势32 .培训及开发的目标5- （一）培训需求分析的层次5- （二）培训及开发需求分析的过程模型5- （三）培训需求分析的技术方法6- 案例1-摩托罗拉大学在组织需求变化中的敏捷定位8- （五）实力模型及培训开发113 .培训及开发的设计和实施14- （一）培训的分类14- 案例2-西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才15- （二）培

2、训内容的开发方式16- （三）培训开发实施方式的变化17- 案例3-花旗银行通过实行电子化学习提高培训系统的成本收益19- （四）培训及开发的外包技术194 .培训开发管理体系的建设22- （一）培训开发部门在组织中的位置22- 案例4-企业大学运作的优秀实践23- （二）培训开发职能部门的自身架构24- （三）组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责25- （四）系统配套27- 案例5-大通曼哈顿银行培训的胜利阅历295 .培训效果的评估30 （一）培训效果评估的发展阶段30 （二）培训效果评估的目的30 （H）培训效果评估模型31 （四）培训开发成果的转化32 案例6-花旗银行的6西格玛培

3、训的胜利阅历346 .组织内的职业开发35- （一）职业开发的含义35- （二）个人导向及组织导向的职业生涯管理模型35- （三）组织中的职业开发步骤37- （四）职业开发及人力资源管理系统41- （五）职业开发中的人员角色44- 案例7-花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化467 .参考书目I组织中的人力资源开发人力资源开发是指有组织设计的，旨在给其成员供应学习必要技能的机会，以满足组织当前或将来工作须要的一系列系统性和规划性的活动。人力资源开发包括培训及开发，职业开发及组1：培训及开发是指组织为了使员工获得或改进及工作有关的知识，技能，动机，看法和行为，所做的有支配的，系统性的各种努

4、力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并扶植员工对组织的战略目标做出贡献。培训主要包括向员工传授完成当前的某项任务或工作所需的知识和技能，而开发活动则拥有一个更长期的关注焦点，更加强调和关注于为将来工作任务做准备（如图1.1所示）。目前的工作将来的工作图1.1培训及开发的区分2 .职业开发是人力资源开发的第二个组成部分。它是确保个人职业目标及整个组织的目标一样的基础上，以期实现个人及组织需求之见的最佳匹配。职业开发包括两个过程：个人角度的职业规划和组织角度的职业管理。3 .组织发展简称OD,是指依据组织内外环境的变化，为了改进组织效率，解决组织的问题，并达成组织的目标，运用管理科学和行为

5、科学的知识，有支配地改善和更新企业组织的过程。（-）基于战略的培训及开发在任何组织中，有效的培训体系建立的关键是要遵循基于战略的培训及开发流程。图1.2阐述了基于战略的培训及开发的流程。首先是确定组织的发展战略，即组织的使命宗旨，核心价值观及组织目标，在此基础上确定培训的策略，然后选择具体的培训及开发的方式和方法，最终衡量培训及开发的效果.衡量的标准是培训及开发活动是否有利于组织战略目标的实现。组织发展战价值观基于战略的培训多样化的学习方式改善客户服务提高员工学习的进度知识共享培训及开发 利用以互联网为基础的培训 制订开发规划 创建知识共享平台 增加顾客服务培训的数量衡量培训及学习成果绩效改进

6、削减顾客埋怨降低离职率提高员工图1.2基于战略的培训及开发流程资料来源：Emp1oyeeTraining&Deve1opment,thirdedition,RaymondA.Noe,p.43.在培训及开发活动的实施阶段，主要应遵循以下流程。通过培训需求分析可以使人力资源专业人员了解到企业须要什么样的培训支配，哪些员工须要被纳入支配之中，哪些方面会阻碍培训支配的实施，以及怎样建立一套业绩衡量标准。所以，培训需求分析是人力资源培训及开发的基础性工作。从图1.2可以清晰地了解企业人力资源培训及开发的全过程。需求分析设计与执行效果评估3.企业组织结构的变化，要求赐予员工更大的责任，因而须要更多技能的培

7、训及开发4 .培训及开发的投入可以提高员工的忠诚度和满足度5 .高额的培训投资回报率学习型组织是20世纪90年代以来，在管理理论和实践中发展起来的一种全新的，被认为是新世纪管理新模式的理念。美国麻省理工学院的圣吉教授认为：今后最胜利的企业将是“学习型组织”，因为将来唯一长久的优势，是有实力比你的竞争对手学习的更快。因此，建立“学习型组织”，加大人力资源开发，已经成为大多数企业的生存发展的必经之路。学习型组织的员工总是在不断努力的学习新东西，并且还将他们所学到的东西直接运用到产品或者服务质量的改善方面，改善的过程并不会在正规培训结束的时候停止。在学习型组织中，培训及开发的每一个过程都是经过深思熟

8、虑的并且及组织的目标紧紧联系在一起的，培训及开发活动被看成是特地用来创建智力资本的整个系统中的一个组成部分。因此，学习型组织是一种具有促进学习，提高适应实力和变革实力的组织形式。（三）培训及开发的将来发展趋势随着培训技术和理念的不断发展，在人力资源培训及开发上也逐步呈现出了新的发展趋势：1 .培训及开发部门将成为企业业务部门的合作伙伴。2 .培训中新技术的采纳将更加广泛。3 .培训的对象从内部员工扩展为战略合作伙伴。4 .培训内容从单一的职业培训转向全方位培训。5 .培训及开发部门将推动组织对知识的管理。6 .培训及开发的地位和作用越来越显著。则，如何在组织中搭建一个学习及发展的环境，使培训开

9、发工作符合组织须要和发展趋势的要求呢？在目前实际运作中，有一些企业的管理者对培训工作常提出如下疑问：O我们的培训投入原委给企业带来了什么？o培训原委是激励优秀人员的方法，还应当是扶植员工进行绩效改进的手段？O给员工供应了很多培训，可是工作绩效并没有得到改善，O管理人员不支持员工参与培训，或者员工本身没有主动性o大量的培训资金投入，培育的人才却留不住。这些企业或多或少会面临的问题，事实上涵盖了企业培训开发体系建设和运行的几个关键方面,即：1 .培训及开发的目标，即培训的需求分析2 .培训及开发的设计和实施3 .培训管理体系的建设4 .培训效果的评价及转化5 .员工职业生涯的开发在以下的内容里，将

10、针对以上五个方面，就培训及开发体系的发展趋势和优秀实践进行具体地介绍。培训及开发的目标组织在规划一个培训开发体系时，首先要考虑的是培训须要解决的是哪些问题，也就是要先进行培训的需求分析。当今组织的培训开发，不再仅仅是培育娴熟的可以胜任的岗位的员工而已，越来越多的组织开始把培训开发，及组织更深更广层面的目标结合起来。（一）培训需求分析的层次对于培训需求层次的划分有很多不同的方式，很多学者主见利用三层次分析法进行需求分析，三个层次分别是组织分析，任务分析，人员分析。培训需求分析的三大层次并不是截然分开的，而是相互关联，相互交叉，不可分割的。为了使人力资源开发工作更为有效，我们对每一层次都须要进行测

11、量和分析，每一层次的需求分析反映了组织中不同侧面的需求（见表2.1）。表2.1培训及开发需求分析的层次层次需求分析的内容组织层面哪些地方须要培训，实施培训的环境和条件如何？任务层面为了有效地完成工作必需做些什么？个体层面哪些人须要接受培训，须要哪种培训？（-）培训及开发需求分析的过程模型我色确定札K培训氛围I分析及其他关键成员建立联系I照X光一样，运用肯定的评估方法及工具去探讨培训及开发是否必更简单产生预期的效果。下面的培训及开发需求分析过程模型能够程（如图2.1所示）。需求一任务一人员培训项目的投组建对外联络小组明确外I部的限制条件定需析.1JS支配书任务分析，I分析1zzU1件络聚I开发技

12、术，1知识和实力确定相关将相关的KSA及任务相联系预先考虑的问题I确定目I标职位入，设计和评图2.1培训及开发需求分析过程模型资料来源：IrWin1.Go1dstein,TraininginOrganizations,p.31,Brooks/Co1ePub1ishingCompany,1993（三）培训需求分析的技术方法培训需求分析的方法有很多种，包括行为视察法，绩效评估法，面谈法，调查问卷等等。可以说，每一种技术方法都有其优缺点，表2.2整理和总结了一些组织中常见的培训需求分析技术及其优缺点，这将对组织的实际工作供应很多支持及扶植。表2.2培训需求分析的主要技术方法及其优缺点培训需求分析的具

13、体技术优点缺点视察法以旁观者的角度视察员工在工作中或在会议进行过程中表现出的行为得到有关工作环境的资料将评估活动对工作的干扰降至最低 视察员须要具备娴熟的视察技巧 只能在视察到的环境中收集资料 被视察者的行为方式有可能因被视察而受到影响问卷法采纳不同的抽样方式选择对象回答问题，形式有开放式，等级量表式等等 可以在短期内向大量的人员进行调查 成本低 使被访者回答问题时更加自然 易于对数据资料进行归纳总结 问卷编制周期较长 限制受访者表达意见的自由，不够具体 回收率可能会很低，有些答案不符合要求询问法通过询问特定的关键人物来了解关于培训需求的信息；询问对象一经确认可采纳问卷，面谈等方法收集资料简单

14、省钱可以建立和增加及参及者的沟通渠道取得的培训需求资料可能会具有肯定片面性访谈法是结构性或非结构性，正式的或非正式的对某些特定人群的谈话有利于视察当事人的感受，问题的症结和解决方式。 费时 不易量化分析 须要娴熟的访谈技巧团队探讨法类似及面对面访谈。可以用于任务分析，团队问题分析，团队目标设定或其他关于团队的任务或主题 可以当场汇总不同的意见 探讨后最终确定能够获得支持 建立共享机制 费时 难以量化分析 可能出现探讨不充分测验法类似及视察法。可以测验员工的工作娴熟程度和认知度，发觉员工学习成果的不足之处结果简单量化分析和比较特殊有助于确认问题的发生缘由是因为知识，技能还是看法等因素导致的结果只能适用于说明测验所测到的知识实力无法呈现实际的工作行为及看法效度不高评价中心法主要适用于管理潜能开发方面的评价，须要参及者完成可以对人员的发展潜力进行初步确认直观推断其发展潜力，削减误差，增加甄选的客观耗费时间，成本评价被试者的潜能过程中难以有固定的标准可运用一系列活动以确定哪些方面须要发展，让参及者处于模拟的管理情境中工作，从而发觉其潜力性书面资料探讨法用分析资料的方式考察相关的文献通过现行的重要信息和问题的线索，供应客观的证据资料简单获得通常无法找到问题的缘由和