某公司装饰事业发展部流程管理培训课程.docx

《某公司装饰事业发展部流程管理培训课程.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司装饰事业发展部流程管理培训课程.docx（65页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、某公司装饰事业发展部流程管理培训课程装饰事业进展部流程管理四川天牧建设工程有限公司是集房屋建筑施工总承包、装饰装修工程设计与施工、水利水电工程施工总承包、堤防工程施工、土石方工程施工、苗木培植销售、建材经销于一体，具有独立法人资格的多元化有限责任公司。公司注册资本600万元，成立于二O一年，各类施工设备、检验设备与微机管理设备齐全。现有从业人员共计50人，其中各级管理人员20人，工程专业技术人员30人（中级以上职称人员20人），各类持证上岗人员40余人，全国注册建造师11人。公司设有6个职能部室、1个装饰装修事业进展部、1个苗木培植基地与多个工程项目部。自成立以来，已进入百姓家装市场，开始装饰

2、事业市场运作；以“成就天牧企业，铸造天牧品牌”为愿景，以“诚信为本、开拓创新”为核心价值观，坚持“诚信、高效，以满意回报客户；管理、创新，以精品回报社会；安全、环保，以生态回报自然”的管理方针，秉承“诚信、专业、高效，成为客户的真挚伙伴”的客服理念与“经营为先效益为本管理为根创新为魂”的核心经营理念，发扬天牧人“超越自我，团结拼搏，锐意进取”的精神，形成了天牧特有的企业文化。根据现代企业管理、当今装饰行业的现有特性，天牧企业装饰事业进展部务必进行流程管理。天牧公司向客户郑重承诺：以客户满意为目标，全体员工坚持“诚信、专业、高效，合作共赢，与谐进展”的客服理念。公司将以专业的项目管理、完善的规章

3、制度、扎实的执行能力，确保工程质量、安全、进度、环保等达到约定目标。建立适时沟通交流制度，以诚信与努力工作赢得客户信赖。对客户的建议或者投诉，我们将做出快速、高效的反应，及时回复。天牧公司行为文化团队守则诚实守信忠于天牧勤奋学习务实创新团结协作敬业奉献遵章守法文明礼貌 公司经营人员行为规范诚实守信客户至上言行得体作风严谨忠企爱岗精心运作百折不挠勇于创新整合资源为我所用平等竞争不贬同行光明磊落廉洁自律 公司财务人员行为规范爱岗敬业廉洁自律勤奋学习提高技能当家理财效益为重坚持原则真实反映不做假账强化服务恪守职责秉公办事 公司物资管理人员行为规范忠企爱岗效益为本恪尽职守廉洁自律货比三家质优价廉严格把

4、关核算细致操纵成本秉公办事科学管理降耗增效 公司工程技术人员行为规范爱岗敬业扎实工作刻苦钻研精益求精质量安全重于泰山严格把关过程精品善于总结勇于创新持续改进提高效益 公司合约预（结）算人员行为规范爱岗敬业廉洁自律精益求精效益至上讲究策略据理相待公平合理签约严密吃透标准计算准确取舍有据严格把关天牧公司组织机构图股东大会总经理注：装饰装修事业进展部下设：天牧装饰装修事业进展部（江油）运营中心。总工办档案室经营部副总经理苗木培植基地程项目部第O1章装饰企业目前所面临的问题问题一职能部门分工产生出的矛盾设计与施工之间的矛盾在家装业由来已久，产生的原因是在企业内部有两个专业分工不一致的部门，设计室与工程

5、部。目前家装企业的管理模式是：设计师只管设计，施工好坏与我无关；工程队只管施工，设计好坏与我无关。有问题时互相推卸责任，设计师说毛病出在工程上，质检员或者工长说毛病出在设计上，问题得不到迅速的解决，责任的界限永远划分不清，没有人对整个流程的结果负责。出现问题时，客户找不到谁负责，矛盾很自然地就推到了企业最高领导人那里，道理很简单，我找不到谁对我提出的问题负责，只好找你老板了。通常家装企业解决问题的方法是压施工队，我们还应设置一个施工队能够对设计师罚款的制度。客户需要与企业“单点接触。需要的是将问题迅速解决，客户要的是流程的结果，过程与客户无关。问题二客户服务部的被动作用大一点的家装企业，企业内

6、部通常均设有客户服务部或者设立客户服务主管职位，要紧起服务监督作用。主动电话回访客户时，经常会发现一些问题，关于客户提出的问题，过去我们的做法是先记录下来，然后将问题向上反映，或者通知质检部，由质检部经理再去安排人先去核实问题，然后在酌情予以解决。问题的处理结果通常是：1通过调查核实，认为客户所反映的问题是对的,通过企业内部有关部门的协调及努力后，问题得到熟悉决，但是注意，这个问题的解决不是马上解决的；2.通过调查核实，认为客户所反映的问题是不对的,或者不完全对，与客户未能协调一致，问题被拖延下来。这种时滞形成的代价是昂贵的一客户拒交中期款或者尾款，大量的毁约，甚至向市场主管或者新闻媒体投诉。

7、在这个过程中，与客户直接打交道的客户服务部没有做出决策的权力，只起到一个监督的作用，从而难以为客户提供满意的服务。在施工管理上做到没有问题出现是不现实的，关键点是问题出现后能否马上得到妥善的解决。有过几年家装管理经验的人通常都会有这样一个共识，关于客户提出的问题马上解决，大事化小，小事化了；假如不给予及时的解决，客户会马上火冒三丈，会出现许多猛烈的对抗行为。问题三片面追求职能部门产值的最大化在过去的管理结构中，我们分设计部与工程部。我们给每一个店面及店面内的每一个设计师都规定了一定的产值指标，为了实现这些指标，我们还制定了许多激励措施。在这种企业管理结构中，及相应激励机制的导向作用下，设计师唯

8、一的任务就是拼命地去签单，去创高产值。为了创高产值，行业内还发明了一种“低点切入法”。而设计师产值完成的再高，只能说是产值最大化，而不是利润最大化，实现的只是局部的效率最大化，而非企业整体流程绩效的最大化。设计师签多少单，施工队就得做多少活，设计师做什么样的设计，施工队就得做什么样的施工，很多不合理性的设计带到了施工的过程中，就是设计错了，也得执行。设计师的原设计没有一个在施工中得以百分之百的表达，是业内家装企业的普遍现象。为什么？原设计中有很多不合理性，原设计不全面，丢项落项多,有一个项目甚至丢项达23项之多，幸亏该项目的施工质量让客户很满意，客户同意丢项按增项处理。设计师关注那些最无利可图

9、的客户，为了自己产值最大化，去签订有损于利润最大化的施工协议，结果将导致企业工作的被动。不讲究整体的协调与匹配，不讲价值工程，导致的结果就是施工质量下降。假如我们的施工负责人在项目洽谈的前期就参与进来，就能够避免很多不合理的设计出现。问题四庞大的中层管理队伍家装企业的要紧竞争对手不是装饰企业之间的竞争，而是游击队。家装市场的大部分市场份额被游击队占领，其原因有三个，一是游击队的管理结构中没有大量的中层，管理成本低，报价有竞争力；二是游击队队长集客户服务、设计、工程管理于一身，服务周到、迅速，更能贴近客户的需求。三是游击队营销方式灵活，对市场的渗透力强。与游击队相比，我们这些正规军的劣势到暴露无

10、疑：认真分析当前许多家装企业的管理结构，我们会发现，企业通常都有质检部、客户服务部、监察部等等管理部门，企业中层管理层存在的前提是对员工与施工队的不信任。通常认为基层员工头脑比较简单，缺乏受教育的能力，不能承担责任。因此需要管理者的监督、审核、帮助与指导，以保证他们正确地完成任务。而我们一直在提倡人本管理，而具体表达又在哪里？只是拿人本管理当一种时髦的说法而已。游击队队长能够集客户服务、设计、工程管理于一身，服务周到、迅速，更能贴近客户的需求，我们企业的管理结构上为什么不能有这样一个位置？游击队的施工队能够单独进小区揽活，我们的施工队为什么不能？解释正规军的报价为什么比游击队的高，理由是正规军

11、有完善的职能管理部门，这种所谓的完善，正是降低我们竞争力的关键所在。问题五对客户提出的问题做出回应的速度慢过去遇到一个问题，设计部不能指挥工程部，同样，工程部也不能指挥设计部，问题只能向上反映。企业领导的要紧工作陷入到解决这些问题的泥坑中。在传统的职能部门组织结构中，管事的人是某个职位上的经理。客户找到他，他还要去找能为客户解决问题的人。流程管理后，企业将决策权给了与客户打交道的最前线一客户服务经理，使其有足够的权力，决定从客户咨询到设计到施工到售后服务等一切事宜，这样客户服务经理对客户提出的问题，能够马上做出反馈。客户服务经理成为真正的管事的人本着流程由使用者主导，产生信息的工作与处理该信息

12、的工作应该尽可能地有效结合。问题六整体搭配不良一个由明星球员临时构成的球队，每个球员的智商都在一百二十以上，而整体智商却只有六十二，为什么？假如鼓励大家各行其是，只能有害于组织的进展，组织的进展得不到保证,个人的自我超越也难以实现。这样的组织被称之“不断激发个人能量而整体搭配不良的团体问题七不良的思维模式通过多年的进展，许多装饰企业滋生出了一种特有的思维模式，即:自满-认为企业现状良好，丧失了当年那种进展与进取的热望；保守-沉湎于过去的成功及传统的经验中，看不到市场的变化；自大一看不起眼前潜在的竞争对手，认为自己是最好的。问题八员工困惑，人员不稳固当每个员工过去深藏不露的办法都曝光后，员工面对

13、的是一系列的冲突与混乱。每个人都可能受到冲击，由于他们突然熟悉了许多原先并不熟悉的东西,或者者是他们的办法，或者者是他们的价值观，都可能是他们原先不曾完全清晰的。如今每个人开始觉得自己好像被卷入一个巨大的洗衣机中，大概没有一个观点能代表全部的真相，没有一个结论有决定性的效力。员工不明白整个企业往哪里走，觉得迷茫不自在，面临着悬而未决的危机。第02章天牧面临的压力天牧装饰目前所面临的巨大挑战要紧来自于三个方面：客户、竞争、变化。1 .来自客户的挑战：三年前，一个普通的家装设计师敢喊“低于八万的活不接。今天，客户能够任意选择家装公司，我们面临着日益挑剔的客户。2 .来自竞争的挑战：市场竞争日趋猛烈

14、，竞争手段在不断翻新。其次，一些物业公司也在开始瓜分家装市场，出于自身利益，你家装公司不给我8个点或者1。个点的利益。我就给你进入小区设置多多的障碍。3 .来自变化的挑战：建设部提倡的整体装修，智能化装修的开始应用，宽带进入小区等等，都在标志着未来装修的内容在不断地发生着变化。第03章天牧的进展机遇意大利学者弗雷多巴雷托，对国家的国民收入分配问题进行了研究，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占全部人口收入的小部分。这一区别“关键的少数与通常的多数”的分析方法广为传播。1951年，美国管理学家戴克首先将它应用于经济管理领域，定名为ABC重点管理法,现又进展为“80/2。法

15、则”，即80%的价值来自20%的因素，其余2。%的价值来自80%的因素。“80/20法则”并不表示它是一个区分事务重要程度的绝对标志，它只是用此形式来说明社会经济或者资本运营中存在着关键的少数与次要的多数这种现象，以利于企业经营者能够进行分类管理。最近企业中的部分同志对全国部分城市进行了考察，考察中发现，各地家装市场需求很大，当地家装企业所提供的服务已不能满足“关键的20%”客户群所需要的高水准服务。大部分城市“关键的2。%”市场还没有被瓜分，市场需要高水准的服务。在中国各大城市建立起家装连锁市场，将产生许多附加值，这个连锁市场不仅仅是家装市场，而是一个意义更广泛的营销网络，网络本身就具有巨大的价值，借助这个网络能够开展更广泛意义的营销活动，能够产生家装产值以外的利润增长点。目前，国内的家装企业在继续运用第四代管理技术，越来越多的矛盾在源源不断地产生，还没有一家企业真正认识到矛盾产生的根源，企业的管理结构仍是职能式管理结构，与我们企业现有的管理结构类似。通过对比分析，发现矛盾的产生是由于流程的问题，组织结构的问题。更深层的原因是管理知识滞后的问题，中国已进入知识经济时代，我们需要运用先进的流程管理的方法进行管理。第04章什么是流程管理所谓流程，就是为特定的客户或者特定的市场提供特定的产品或者服务所精心设计的一系列活动，它是对某项工作的