管理制度-公司效益相匹配通过薪酬和考核制度的结合 50精品.ppt

《管理制度-公司效益相匹配通过薪酬和考核制度的结合 50精品.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理制度-公司效益相匹配通过薪酬和考核制度的结合 50精品.ppt（50页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估系统今日议题今日议题一、薪酬体系简述一、薪酬体系简述二、职位评估方法概述二、职位评估方法概述三、正略钧策职位评估系统三、正略钧策职位评估系统薪酬体系设计的整体原则薪酬体系设计的整体原则一一 个个 前前 提提三三 个个 公公 平平三三 项项 匹匹 配配 在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本 内部公平：相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的内部公平：相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的 外部公平：相对于外部相似职位员工的薪酬是公平的，有竞争力的外部公平：相对于外部相似职位员工的薪酬是公

2、平的，有竞争力的 自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的 个人薪酬与职位相对价值相匹配个人薪酬与职位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配个人薪酬与绩效相匹配 薪酬总额与公司效益相匹配薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。核心的用人机制。 薪酬体系建立的目的薪酬体系建立的目的通过将员工薪酬与绩效表现相挂钩，对核心员工的进行激励与约束，并使员工与公司分

3、享利益，共担风险，从根本上解决薪酬与考核挂钩不紧密，使得员工工作动力不足的问题，达到公司长期稳定发展的目的建立以绩效为导建立以绩效为导向的、公平的薪向的、公平的薪酬分配体系酬分配体系通过职位价值评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员工的薪酬与其所在的职位挂钩，体现员工所在职位的价值；制定多样化的补贴，实现对不同类别的人员的个性化激励；为以后的薪酬决策提供管理工具搭建科学的、合搭建科学的、合理的薪酬框架理的薪酬框架通过对职位分类及等级矩阵的建立，打通人员晋升的通道，为员工指明发展方向打通人员级别晋打通人员级别晋升通道升通道正略钧策按照以下思路为客户设计薪酬管理体系正略钧策按照以下思路为客户设计薪酬管

4、理体系与公司高管及相关人员进行充分、反复的沟通确定薪酬水平设计薪酬结构公司的发展战略及现状薪酬策略制定与考核的挂钩办法形成薪酬方案工作分析，编制完善职位说明书职位价值评估形成薪酬制度内部、外部薪酬调查1 12 23 34 45 56 6根据内部公平性、外部竞争力、员工贡献来确定薪酬体系，公根据内部公平性、外部竞争力、员工贡献来确定薪酬体系，公司应通过制度管理保证薪酬体系的良好运行司应通过制度管理保证薪酬体系的良好运行观念方 法目标薪酬等级内部公平性工作分析 工作描述 评估标准薪酬水平外部竞争力市场定义 调查研究 政策线薪酬结构付酬因素基于职位价值 基于绩效 基于能力薪酬制度规范管理计划 预算

5、管理 沟通 职位评估主要影响薪酬体系中的职位工资，但职位评估并不是职位评估主要影响薪酬体系中的职位工资，但职位评估并不是确定职位工资的唯一依据，最终水平还要根据外部薪酬调查结确定职位工资的唯一依据，最终水平还要根据外部薪酬调查结果，确定每个职位的薪酬等级范围果，确定每个职位的薪酬等级范围根据外部薪酬调查结果和内部职位价值评估结果确定每一个职位的职位薪酬等级范围，例如，研发部的学科专家职位薪酬等级是7等（5000元7000元）根据任职者的工作能力和工作经验等确定某员工具体的薪酬等级，例如根据研发部学科专家实际的工作能力和工作经验，确定其薪酬等级定位于2级（5500元）今日议题今日议题一、薪酬体系

6、简述一、薪酬体系简述二、职位评估方法概述二、职位评估方法概述三、正略钧策职位评估系统三、正略钧策职位评估系统职位评估的发展职位评估的发展职位评估是20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性管理方法，是通过对职位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定职位的相对价值的方法。目前这种技术方法已在美国、德国、日本等国得到了广泛应用，我国企业也开始逐步应用。职位评估是经济报偿系统的一部分，公司据此决定一项工作与其他工作的相对价值。职位评估的基本目的在于通过合理、统一的规则和标准，确定公司各职位之间的相对价值，结合外部薪酬调查的结果，为建立公司合理的薪酬等级和薪酬体系打下基础。

7、职位评估是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，对组织中的各个职位进行评判，以便确定各职位在组织中的相对价值的过程。在评估过程中，需要系统分析各职位对任职者的最低要求，并以此为依据，不考虑任职者的工作能力或在工作中的表现。职位评估的定义职位评估的定义2 组织最关心的是通过职位评估：建立组织内部职位的价值比较体系形成合理的职位级别系列制定系统化的薪酬体系职位评估的意义职位评估的意义职位评估确定职位相对价值，体现该职位对公司的贡献大小职位评估确定职位相对价值，体现该职位对公司的贡献大小LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-

8、2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910评估前评估前评估后评估后级别研发部市场部销售部人力资源部首席专家副总裁8部长7学科专家资深售前工程师部长65高级工程师高级售前工程师高级销售代表招聘主管薪酬福利主管4工程师售前工程师3销售代表2助理工程师人事专员1形成清晰的职位等级职位地图职位评估的结果职位评估的结果公司什么时候需要进行职位评估？公司什么时候需要进行职位评估？快速发展后快速发展后公司合并后公司合并后战略调整后战略调整后公司经过一段时间的快速发展后，公司内部的职位相对价值会有所变化，因此，一般都会对职位价值进行重新评估几个公司合并后，原先几个公司的薪酬体系不相同，因此，

9、有必要进行职位评估，实现公司各职位薪酬的内部公平由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化，公司内部各职位的相对价值将发生变化，因此，需要进行职位评估正常发展中正常发展中公司需要建立既体现职位价值，也能与外部市场对接的薪酬体系时，也需要职位评估职位评估常用的工具模型职位评估常用的工具模型非分析法非分析法因素比较法因素比较法排序法排序法因素计分法因素计分法分类法分类法列出企业内的所有职位，选择和确定标杆职位后，围绕标杆职位将所有职位重要性排列起来，最终给排列的职位确定等级。适用于适用于小企业小企业优点：简单优点：简单缺点：受评估者个人缺点：受评估者个人品质影响大，不易找品质影响大，不易找到对所有

10、职位了解的到对所有职位了解的评估者评估者建立等级给出定义 然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中适用适用于政府部门和服于政府部门和服务行业务行业优点：比排列法更准优点：比排列法更准确、客观，能反映有确、客观，能反映有关组织结构关组织结构缺点：不能清楚定义缺点：不能清楚定义等级，不适用于大企等级，不适用于大企业业将职位划分出构成因素，对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分把各因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级适用于中大企业适用于中大企业优点：比前两种方法优点：比前两种方法更严格、更精确更严格、更精确缺点：操作较繁琐缺点：操作较繁

11、琐先决定职位比较 因素，并选择标杆职位，通过因素排列标杆职位，给每个因素赋予货币值，排列其余职位，并确定工资。优点：运用了更系统优点：运用了更系统的职位比较的职位比较缺点：应用更为复杂，缺点：应用更为复杂，难以解释因素的货币难以解释因素的货币值，在多变的工作条值，在多变的工作条件下，标杆职位的参件下，标杆职位的参照性较脆弱照性较脆弱分析法分析法职位评估职位评估因素计分法是目前应用最多的职位评估评方法，为国内外因素计分法是目前应用最多的职位评估评方法，为国内外企业广泛使用，各种方法均有其优缺点企业广泛使用，各种方法均有其优缺点因素计分法因素计分法1234标尺评分法海氏计分法翰威特因素评分法美世国

12、际职位评估法职位评估的主要步骤职位评估的主要步骤 准准 备备 阶阶 段段质质量量控控制制 评评 价价 阶阶 段段 数据处理阶段数据处理阶段 结果应用阶段结果应用阶段职位评估主要步骤职位评估主要步骤 （一）（一）组建职位评估委员会组建职位评估委员会清岗，列出职位名称目录清岗，列出职位名称目录确定基准职位确定基准职位确定职位评估系统确定职位评估系统基准职位是组织中的关键有代表性的职位，为判断职位间的相对价值提供标准。基准职位是组织中的关键有代表性的职位，为判断职位间的相对价值提供标准。 准准 备备 阶阶 段段 职位评估主要步骤职位评估主要步骤 （二）（二）对评估评估委员会成员讲解职位评估系统对评估

13、评估委员会成员讲解职位评估系统职位评估委员会对某一职位进行试评估职位评估委员会对某一职位进行试评估就试评估结果进行讲解分析就试评估结果进行讲解分析对所有基准职位进行评估对所有基准职位进行评估 评评 估估 阶阶 段段 职位评估主要步骤职位评估主要步骤 （三）（三）对评估数据进行统计处理对评估数据进行统计处理对出入较大的的职位重新评估对出入较大的的职位重新评估完成所有的职位评估工作完成所有的职位评估工作 数据处理阶段数据处理阶段 职位评估主要步骤职位评估主要步骤 （四）（四）评估完基准职位后，便可进行薪酬级别的设计，级别的多少基评估完基准职位后，便可进行薪酬级别的设计，级别的多少基于：于： - -

14、 需要评估职位所覆盖的范围需要评估职位所覆盖的范围 - - 该范围内的自然分界线该范围内的自然分界线 - - 对目前或建议的组织结构的分析对目前或建议的组织结构的分析紧接着进行薪酬级别的设计，需要为每一级别确定其对应的薪紧接着进行薪酬级别的设计，需要为每一级别确定其对应的薪酬范围。酬范围。 结果应用阶段结果应用阶段 正略钧策职位评估工具借鉴国外工具，并针对其不足，正略钧策职位评估工具借鉴国外工具，并针对其不足，结合国内企业特点做了改进结合国内企业特点做了改进借鉴国外先进评估工具考虑国人使用特点及国内企业经验避免国外评估工具重管理的不足123今日议题今日议题一、薪酬体系简述一、薪酬体系简述二、职

15、位评估方法概述二、职位评估方法概述三、正略钧策职位评估系统三、正略钧策职位评估系统职位评估系统的基本前提和假设职位评估系统的基本前提和假设1. 评价因素背后存在国际认可的理论基础，相对全面，稳定可靠2. 吸收正略钧策长年项目实际运作经验，通过大量数据验证3. 所有因素都经过抽象提炼，与职位相关，能够从某个侧面反映职位的差异4. 评价因素之间不明显重叠或相互包含，避免重复计算5. 在一定程度上普遍适用于公司的所有职位，评价一般状态，排除特殊因素6. 所有评价因素都划分为若干等级，有差别的反映职位的实际情况7. 评价因素的定义与描述完备且客观，不具有明显的倾向性8. 评价因素的结构具有长期稳定性，

16、因素权重分配符合公司的基本价值取向正略钧策职位评估系统设计依据正略钧策职位评估系统设计依据职位价值来自具备最低任职条件的任职者持续有效的持续有效的劳动投入劳动投入。职位价值职位价值工作补偿工作补偿（持续）（持续）组织贡献组织贡献（工作产出）（工作产出）工作价值工作价值（工作投入）（工作投入）评价因素提炼过程评价因素提炼过程组织贡献组织贡献组织规模职位影响度组织贡献组织贡献例：尽管财务部部长的职责范围在财务部门，但是，职责履行后的影响却可能是集团层面的。再比如，项目成员的职责范围仅仅局限在项目内部，但是影响力可能波及到整个组织。 工作领域部门/下属单位整个组织影响程度影响程度团队职位价值职位价值工作补偿工作补偿组织贡献组织贡献工作价值工作价值评价因素提炼过程评价因素提炼过程工作价值工作价值当前投入历史投入工作价值工作价值知识技能工作经验历史投入历史投入创新沟通职责当前投入当前投入职位价值职位价值工作补偿工作补偿组织贡献组织贡献工作价值工作价值评价因素提炼过程评价因素提炼过程工作补偿工作补偿精神压力身心危害身心危害身体危害工作环境工作压力工作补偿工作补偿职位价值职位价值工作补偿工作补偿组织