管理制度-标准化管理实战 精品.ppt

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1、陳天寶陳天寶人本企业管理咨询培训机构人本企业管理咨询培训机构深圳：深圳市宝安区前进路桃源大厦深圳：深圳市宝安区前进路桃源大厦19A 19A 电话：电话：0755-274545520755-27454552传真：传真：2745455227454552杭州：杭州市江城路杭州：杭州市江城路889889号香榭商务大厦号香榭商务大厦1111楼楼K K座座 电话：电话：0571-87825022 0571-87825022 传真：传真：8782515587825155厦门：厦门市湖滨东路厦门：厦门市湖滨东路6 6号华龙大厦号华龙大厦12061206室室 电话：电话：0592-32976190592-329

2、7619 传真：传真：32976153297615南宁：南宁市民族大道南宁：南宁市民族大道92-192-1号新城国际大厦号新城国际大厦21012101室室 电话：电话：0771-55580700771-5558070 传真：传真：5557517 5557517 标准化管理标准化管理中中 国国 著著 名名 管管 理理 专专 家家中国管理科学成就十大杰出人物中国管理科学成就十大杰出人物中中 国国 十十 大大 杰杰 出出 培培 训训 师师浙浙 江江 省省 企企 业业 创创 业业 指指 导导 师师浙江省管理咨询协会副会长浙江省管理咨询协会副会长福建省管理专家师资库成员福建省管理专家师资库成员国际注册管

3、理咨询师（国际注册管理咨询师（CMC）一、什么是标准化管理一、什么是标准化管理二、组织标准化二、组织标准化五、作业标准化五、作业标准化六、制度标准化六、制度标准化标标准准化化管管理理三、流程标准化三、流程标准化四、质量标准化四、质量标准化23种属通过他人做好工作的意志行为。目的方式管理：管理：依据事先由管理者和被管理者都认同的规矩、约定实施管理。4管理学第一原理：主体人自我肯定原理管理学第一原理：主体人自我肯定原理 任何一个人都是具任何一个人都是具有自我意识，其行为都有自我意识，其行为都只是寻求自我肯定的一只是寻求自我肯定的一种主体人。种主体人。主体人自我主体人自我肯定原理肯定原理推论一：人在

4、可以推论一：人在可以懒懒的时候，不会不的时候，不会不懒懒 推论二：人在推论二：人在勤劳无益勤劳无益时，不会不懒时，不会不懒 推论三：推论三：可能发生可能发生而又而又不应该发生不应该发生的事，的事，却一定会发生却一定会发生 v 第一推论，第一推论，没有明确的标准，没有明确的标准，他人就没有方向，不知向何处他人就没有方向，不知向何处努力；努力； v 第二推论，第二推论，没有恰当的方法和没有恰当的方法和程序，他人就不知如何努力；程序，他人就不知如何努力； v 第三推论，第三推论，没有让人有做好工没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会努作的强烈动机，他人就不会努力力 。 任何一个他人都不会毫无条件地

5、为你做好工作，除非做好工作本身是他自己的意志目标。管理学第二原理三个推论三个推论5企业标准化管理的五个要求企业标准化管理的五个要求 为被管理者积极性和创造性的发挥，提供规范的支持。 为被管理者做好工作确立评价标准。 与被管理者共同约定做好工作的方法和程序。通过制定活动结果的利益分享约定，来激发员工努力为企业发展作贡献的热忱。行为规范和标准，必须建立在员工广泛认同的基础上。 6构建企业标准化管理体系1234组组织织标标准准化化质质量量标标准准化化流流程程标标准准化化作作业业标标准准化化从管理从管理的维度的维度谁来做？谁来做？怎么做？怎么做？具体怎么做？具体怎么做？制制度度标标准准化化做好做好/

6、/坏了怎么样？坏了怎么样？做到什么程度？做到什么程度？57发展战略性研究发展战略性研究职能健全性研究职能健全性研究组组织织管管理理体体系系组织四组织四角分析角分析组织系组织系统原则统原则运行运行系统系统如何建立组织管理体系？现有组织结构分析，明确组织结构设立原则现有组织结构分析，明确组织结构设立原则适当跨度原则适当跨度原则任务目标原则任务目标原则 稳定性与灵活性相结合原则稳定性与灵活性相结合原则责权对等原则责权对等原则分工协作原则分工协作原则组织效率原则组织效率原则执行与监督部门分设原则执行与监督部门分设原则指挥统一性原则指挥统一性原则组织结构性研究组织结构性研究发展阶段性研究发展阶段性研究

7、横向协调系统横向协调系统垂直指挥系统垂直指挥系统检查反馈系统检查反馈系统组织运行分析组织运行分析岗位与标准化管理的关系？职位说明书的作用岗位分析是人力资源管理的基础性岗位分析岗位分析岗位说明书与岗位规范岗位说明书与岗位规范职业生涯职业生涯规划规划人员培训人员培训人员开发人员开发目标管理目标管理绩效考核绩效考核定岗定岗定编定编招聘招聘录用录用职位职位评估评估岗位岗位标准标准9智能、责任、智能、责任、强度、环境强度、环境标题标题涉及内容涉及内容包括可明确该岗位的总体信息及职责概述包括可明确该岗位的总体信息及职责概述每日、每周、每月、每年的岗位工作规范每日、每周、每月、每年的岗位工作规范完成该岗位工

8、作所赋予的工作权利完成该岗位工作所赋予的工作权利该岗位在开展工作中主要的沟通对象、手段和内容该岗位在开展工作中主要的沟通对象、手段和内容为了胜任该岗位的工作所应满足的条件为了胜任该岗位的工作所应满足的条件该岗位所涉及的流程、表单、制度该岗位所涉及的流程、表单、制度岗位的主要工作任务岗位的主要工作任务岗位说明书的结构岗位说明书的结构垂直指挥系统一、服从指挥的原则 问题：服从上级正确的指挥，这句话对吗？二、一个上级的原则 每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。三、逐级的原则 上级对下级可以越级检查，不能越级指挥 下级对上级可以越级申诉，不能越级报告横向联络系统、各尽

9、其职，各负其责交通道、相互服务，相互制约招聘、统一指挥，步调一致、工作流程和工艺流程构成企业自动化运作机制、不同部门内部有各自不同的运作形式和管理方法、部门的工作业绩考核评定部门之间的运作原理部门之间的运作原理检查反馈系统 一、行政检查 上对下可以越级检查，不能越级指挥，检查不受级别限制、检查是权力，同时也是责任、没有特别授权不能检查别人所属的下级 二、专业检查1.1. 有检查和无处理，检查将流于形式有检查和无处理，检查将流于形式2.2. 明确检查的目的：并非为了检查而检查，而是为了改进明确检查的目的：并非为了检查而检查，而是为了改进3.3. 检查结果的跟踪要延续一定时间检查结果的跟踪要延续一

10、定时间n可以明显提高企业运营效率可以明显提高企业运营效率。n便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。组织机构组织机构部门职责部门职责岗位职责岗位职责部门间业务流程部门间业务流程岗位间业务流程岗位间业务流程相互促进相互促进相互促进相互促进提高效率提高效率n对个人的意义：对个人的意义：1.业务提升；业务提升；2.改进工作的优秀工具；改进工作的优秀工具；3.理清工作思路理清工作思路流程优化的意义流程优化的意义 非增值性活动非增值性活动直接创造价值的活动直接创造价值的活动辅助增值性活动辅助增值性活动增值性活动增值性活动支持创造价值的活动支持创造价值的活动不能创

11、造价值的活动不能创造价值的活动剔除剔除优化、减少优化、减少改善、持续、固化改善、持续、固化14流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，时间流程的六要素：输入的资源，活动，时间 输出的结果，顾客，价值输出的结果，顾客，价值 流程的特点：流程的特点：目标性目标性有明确的输出（目标或任务）有明确的输出（目标或任务） 相关性相关性流程的活动是互相关联的流程的活动是互相关联的 动态性动态性流程中的活动具有时序关系流程中的活动具有时序关系 层次性层次性活动中又有子流程活动中又有子流程 结构性结构性有串联，并链，反馈等结构有串联，并链，反馈等结构 输入资源输入资源输出结果输出结果若干活动若干活

12、动我满意，因为流程我满意，因为流程为我创造了价值为我创造了价值流程体系流程体系主流程主流程辅助流程辅助流程管控流程管控流程研发研发采购采购生产生产客服客服 销售销售综合综合技术技术质控质控人事人事财务财务决策决策审批审批流程优化的步骤流程优化的步骤将受训人将受训人员进行分组员进行分组将企业整体运作过程拆分成将企业整体运作过程拆分成相对独立相对独立的流程系统的流程系统选择流程，按照标准符号选择流程，按照标准符号绘制现实流程绘制现实流程相关人员对讨论流程环节相关人员对讨论流程环节根据讨论结果绘制改进流程根据讨论结果绘制改进流程明确流程的明确流程的六个关键要素：节点、责任人、时间、事项、成果、表单六

13、个关键要素：节点、责任人、时间、事项、成果、表单营销、采购、生产、营销、采购、生产、技术、人事等系统技术、人事等系统改进流程改进流程试运行试运行和修订和修订现实流程现实流程改进建议改进建议改进流程改进流程问题记录问题记录成立流程优化小组成立流程优化小组小组成员名单小组成员名单信息和文档信息和文档流程优化的步骤流程优化的步骤流程标准流程标准重中之重重中之重以以“表单表单”为流程落地工具为流程落地工具选取某流选取某流程进行现程进行现场的模拟场的模拟培训模拟流程培训模拟流程收集流程相关表单并进行检讨收集流程相关表单并进行检讨根据发现的问题根据发现的问题调整流程和表单调整流程和表单通过通过“流程分析四

14、象限模型流程分析四象限模型”检视现有流程检视现有流程流程分析结果流程分析结果流程梳理流程梳理确定流程确定流程界定流程范围界定流程范围绘制现实流程、绘制现实流程、理解与分析流程理解与分析流程针对流程问题针对流程问题进行自我改进进行自我改进设计标杆瞄准研究设计标杆瞄准研究收集信息收集信息分析研究结果分析研究结果实施流程改进实施流程改进标杆超越框架图标杆超越框架图标杆瞄准对象标杆瞄准对象选择选择同一企业中的不同部门同一企业中的不同部门同一行业中的不同企业同一行业中的不同企业不同行业中的不同企业不同行业中的不同企业流程优化的关键方法流程优化的关键方法标杆超越法标杆超越法其他一些流程优化的常用方法流程优

15、化常用方法流程优化常用方法1.1.消除非增值活动消除非增值活动 活动间等待活动间等待 重复的活动重复的活动跨部门协调跨部门协调反复的审批反复的审批2.2.任务整合任务整合同一岗位承担多项工作同一岗位承担多项工作与合作伙伴进行整合与合作伙伴进行整合3.3.简化活动简化活动过于复杂的表格过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于复杂的技术系统过于专业分工的程序过于专业分工的程序 复杂的沟通形式复杂的沟通形式4.4.流程任务自动化流程任务自动化信息的采集与传输信息的采集与传输数据的分析数据的分析数据的应用和反馈数据的应用和反馈5.5.增加环节增加环节公司用以规避风险的关公司用以规避风险的关键点键点 公司用

16、以强化控制的关公司用以强化控制的关键点键点 有利于提升客户满意度有利于提升客户满意度的流程环节的流程环节6.6.重排环节重排环节可以减少重复、提升效可以减少重复、提升效率的环节调整率的环节调整 可以缩短时间、降低成可以缩短时间、降低成本的环节调整本的环节调整如何制定流程标准在重新设计流程的时候，要考虑“五一”，即谁在什么地点、什么时间做什么，为什么做，怎样做。这样能够把问题考虑得更周全一点。 第一个是“谁”（谁来做，谁来检视） 第二个是“什么” 第三个是“为什么”（交付什么成果） 第四个是“何地” 第五个是“何时” 第六个是“如何” “五个为什么”21流程设计与工作表格设计表单自身的作用：1）日常工作的辅助工具；2）信息记录与传递的格式；3）工作成果存储的“八宝箱”；表单在流程设计过程中的作用：1）流程设计之前收集表单，从而通过对表单设计、使用、流向等情况的分析来发现问题；2）流程设计完成后，通过对表单的设计使流程落地。管理表单的设计要点： 设计管理表单的总体原则是： 目标导向； 急用先行； 控制关键； 删繁就简。 控制关键，把繁琐的内容删掉，把关键的内容控制住，这是管理表单的核心。