管理制度-薪酬设计与激励制度规范工作范文实用文档 精品.ppt

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1、主讲：楚天主讲：楚天一、薪酬哲学一、薪酬哲学薪酬战略，满意度，原则，市场定位，结构的研究二、岗位测评的工具及分配应用二、岗位测评的工具及分配应用四种方法的比较，要素与权重，实用操作工具“三因素法”，评估结果的校验回归拟合，岗位测评结果与薪酬结构的关系评估小组的规则，岗位测评在实际应用方面的利弊分析三、薪酬调查的操作、误区及调整三、薪酬调查的操作、误区及调整四、薪酬设计实用技术四、薪酬设计实用技术设定工资级别的数量，编辑职级图，CR调整，领先与滞后，宽幅薪酬及其适用性，重叠度设计，学习曲线，边际效益的计算五、奖金与调薪设计五、奖金与调薪设计能力工资，岗位工资奖金与调薪表的设计，项目研发人员的奖金

2、设计多层次、多样化的福利项目体现了全面报酬的理念，使得员工有包容性的保障，提供了更好的工作生活平衡工资奖金福利津贴福利津贴长期激励传统维度：传统维度：维度：维度：特色福利项目： 社会及补充医疗保险 全方位健康服务(IHS) 员工协助计划(EAP) 年度个人高端医疗保险（自费）特色福利项目： 员工储蓄计划（Saving Fund） 股票奖励及员工持股计划 津贴及差旅报销特色福利项目： 法定及补充公积金 假期 Club 志愿者活动 员工经理基金特色福利项目： 教育与培训 弹性工作制 国际公益项目实用工具实用工具三要素岗位测评法三要素岗位测评法 据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗

3、位价值评估时采用了三要素评估法。 （投入）（投入）（过程）（过程）（产出）（产出）思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-

4、7687-100单位：单位：岗位责任责任影响范围与性质微小小的中等大的岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的1619222225292933383843502225292933383843505057662933383843505057666676873843505057666676878710011

5、5标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的5766767687100100115132132152175768710010011513213215217

6、5175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导13215217517520023023026430430435040017520023023026430430435040040

7、0460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指导20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指导3043504004004605285286087007008009204004605285286087007008009

8、20920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112三要素评估法岗位的形状构成知能与解决知能与解决问题的能力问题的能力岗位应岗位应负职责负职责上山型上山型平路型平路型下山型下山型“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2权重一般性原则： “上山型”P1：40%，P2：60% “下山型”P1：70%，P2：30% “平路型”P1：50%，P2：50%三要素评估法岗位的形状构成岗位

9、价值知能得分（岗位价值知能得分（1解决问题得分）解决问题得分）P1应负职责得分应负职责得分P2三要素评估法案例演练 用三要素评估法对用三要素评估法对“小车司机组小车司机组长长”、“产品开发工程师产品开发工程师”和和“分管分管营销的公司副总裁营销的公司副总裁”进行岗位价值评进行岗位价值评估估 51 - 7541451 - 47557851 - 87573 76 - 10042476 - 50058876 - 90074101 - 12543501 - 52559901 - 92575126 - 15044526 - 55060926 - 95076151 - 17545551 - 5756195

10、1 - 97577176 - 20046576 - 60062976 - 100078201 - 22547601 - 625631001 - 102579226 - 25048626 - 650641026 - 105080251 - 27549651 - 675651051 - 107581276 - 30050676 - 700661076 - 110082301 - 32551701 - 725671101 - 112583326 - 35052726 - 750681126 - 115084351 - 37553751 - 775691151 - 117585376 - 400547

11、76 - 800701176 - 120086401 - 42555801 - 82571426 - 45056826 - 85072 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度Position ClassSino-USFinance / AdmNorth China SalesBiz Unit ABC Sino-Europe Biz. Unit XYZHuman ResourcesComm. & TrainingBusiness Devpt56Sales ManagerChief AccountantSales Ma

12、nager, OEM Sales ManagerSenior Activity SpecialistProject Manager55Sales Manager54HR Manager (JV), Recruitment Manger, C&B Manager, HR Manager 53MIS Project Manager, Office Admin ManagerSenior Application Engineer52Senior Sales EngineerSenior Sales EngineerMarketing Product SpecialistSenior Project

13、EngineerApplication EngineerTraining Engineer51Financial AnalystSales EngineerSales EngineerExhibition Engineer50Admin Asst (Comm)HR Admin.Asst to Director4948Asst to Director, Junior AccountantMarketing Assistant47Admin AsstHR SecretarySecretaryy = 1370e0.0026xR2 = 0.9631010002000300040005000600070

14、00800090000200400600800岗位测评分数市场工资水平系列1指数 (系列1)一、划点，一、划点，1 1、评价分数、评价分数 2 2、市场价值、市场价值二、趋势线（指数函数）二、趋势线（指数函数）任职资格的提升任职资格的提升绩效提升绩效提升岗位体系岗位体系“三位一体”的薪酬体系设计基于岗位价值和岗位任职能力工资工资奖金奖金对人的评价对人的评价评价体系评价体系分配体系分配体系对岗位的评价对岗位的评价岗位族岗位价值任职能力福利福利绩效考核以绩效考核成绩为主保障体系从“价值评价”到“价值分配”l 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资l 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资l 带

15、宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大l 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低l 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000Annu

16、al Base (US$)Annual Base (US$)Broad Bands放大幅度放大幅度Multiple Grades多等級多等級 幅度较大，等级较少幅度较大，等级较少 宽度宽度: 150-300% 减少强调职位大小，多着重技减少强调职位大小，多着重技能发展和市场价格能发展和市场价格 适用岗位职责灵活多变适用岗位职责灵活多变 适用市场价格变动幅度较大适用市场价格变动幅度较大 适用新兴行业适用新兴行业 员工的价值导向在外部员工的价值导向在外部 幅度较窄，等级较多幅度较窄，等级较多 宽度宽度: 40-50% 职位评估制度职位评估制度 透过晋升提高工资透过晋升提高工资 提提升升业业绩绩为为导导向，向，重重个个体，体，重重外外部部重重内内部，部，平平稳稳期期功能功能由上至下由上至下金字塔式金字塔式扁平结构扁平结构以知识为基础以知识为基础自我管理团队自我管理团队层次减少层次减少以程序为导向以程序为导向以团队为基础以团队为基础 岗位岗位 角色角色 人人 Job Focus Role Focus Person Focue组织结构和策略组织结构和策略基本薪资结构策略基本薪资结构策略传统的岗位