国有企业改革三年行动工作汇报.docx

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1、国有企业改革三年行动工作汇报2023年是GQ改革三年行动收官之年，也是后疫情时代GQ平台寻求“破局”与高质量发展的关键之年。我区围绕深化GZGQ改革主线，纵深推进GQ重组、GZ布局重构、业务重整、机制重塑，助推区属国有企业“瘦身健体”“提质增效”，努力把区属GQ打造成为*区经济社会发展的压舱石和助推器，助力经济高质量发展。一、以“全局思维”谋划国有企业顶层设计。聘请江苏现代资产投资管理公司科学谋划GQ转型发展改革顶层方案,经多轮专家论证和专题研讨，最终确定了区属GQ“2+N”顶层架构，即在XX公司、XX公司的基础上架设泰来、昌泰两个母公司，一方面进一步促进区属国有资产资源的集约化，提升运作效率

2、，另一方面通过组建合规运作主体、提升资信等级，缓解投融资难题。8月份以来，XX公司发行公司债9.2亿元，新增XX基金贷款5.8亿元，XX银行已批复贷款17亿元，XX基金、XX基金、XX行贷款、XX银行东南片区贷款等98.52亿元资金正在批复中。二、以“生态思维”完善GQ改革发展支撑体系。国有企业“2+N”顶层架构确立后，着力构建GQ良性发展生态系统,为GQ改革保驾护航。一是以“管资本”为导向，优化GZ监管体系。从公司治理、战略规划与经营计划、组织管理、财务管理等八个方面、36个事项界定区委区政府、GZ监管机构、国有企业三方的权责界限，并按照审批、备案两大权限梳理明确具体事项，既确保了GZ监管机

3、构“管资本”的大方向不变，赋予了企业经营发展的自主权，又按照“分类分层分级”的原则，防范GZGQ风险，提升GZ监管效能。二是优化*区投融资体制机制。建立了*区政府性项目投融资决策领导机制及储备库机制，建立由区政府主要领导任组长的政府性项目领导小组，明确政府性项目的投融资运作流程。随着改革的推进，*区GZGQ生态体系逐步显现。三、以“链式思维”推动GQ聚焦主责主业。通过缩短管理链“瘦身健体”和补延产业链“强身健体”，助力区属国有企业提升核心竞争力。一是将泰来集团定位为*区国有资本投资主体，投资、业务向支持城市发展、提升城市品味、增强城市载体功能的基础性领域、民计民生等领域集中，聚焦土地综合开发、

4、城建开发及运营、乡村振兴、产业投资四大业务板块，并围绕业务板块产业链上下游重点开展基建投融资、土地开发整理、棚户区改造、城市更新等业务。二是将昌泰公司定位为国有资本运营主体，聚焦综合开发、教育信息、城市服务、资本运作四大业务板块，重点开展教育产业投资开发及运营、产业类片区开发及运营、信息科技、汽车服务等业务。目前，*区正在推进区属国有企业围绕主责主业开展内部优化重组，压降子公司数量和层级，通过整合,XX公司共注销子公司5家，正在注销子公司18家，下一步整合注销公司510家。四、以“靶向思维”优先解决GQ改革核心痛点。针对目前GQ发展中面临的资产负债率高、融资需求进一步突破等痛点难点问题，按照“

5、盘活存量、做优增量”思路，靶向发力、牵引扩展，多方面盘活存量资产资源，挖掘增量资产资源，持续做大企业资产规模、降低资产负债率，并积极推进公司资信等级的打造提升，解决企业可持续发展的当务之急，目前已清理整合资产15亿元注入XX公司，企业资产负债率下降8个百分点。同时，在项目上大力支持GQ实体化转型发展，结合政府投融资体制机制改革优化，区属国有企业将有更大的自主权谋划包装项目，按照市场化方式推进融资和经营运作。五、以“赋能思维”优化区属国有企业内部运行机制。从人力资源、激励体系、组织体系三个维度为区属国有企业内部运行机制优化赋能。一是完善区属国有企业法人治理架构。明确区属国有企业XX组织、董事会、

6、监事会、经理层的职数设置以及各自的权责事项，把XX组织把方向、管大局、保落实，董事会定战略、做决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理职责落到实处。二是制定区属国有企业负责人薪酬体系。明确企业负责人范围、薪酬结构及发放方式，并结合岗位职责、重要性及风险程度等因素确定不同岗位的薪酬基数，合理拉开收入分配差距，通过改革，企业领导人整体薪酬下降10%o三是优化企业内部组织架构。结合企业组织架构存在问题，通过调整各部室核心职责，打造与业务发展战略相匹配、组织分工明确、效率大幅提升的区属国有企业组织体系。六、以“底线思维”构建GQ发展保障。坚持把风险防控放在突出位置，按照GQ改革三年行动要求，进一步规范企业投资行为，约定投资范围、明确投资审批权限，全力防范企业投资风险。同时，切实推进企业“瘦身健体”，对业务同质化的子公司进行归类合并，对无实质经营业务、无债权债务等历史遗留问题、招商引资任务已完成、亏损且扭亏无望的子公司分步有序推进清理退出，精简架构，压缩层级，确保企业轻装上阵、健康发展。