管理制度-KFC肯德基连锁店的招聘管理和培训制度12页 精品.doc

《管理制度-KFC肯德基连锁店的招聘管理和培训制度12页 精品.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理制度-KFC肯德基连锁店的招聘管理和培训制度12页 精品.doc（12页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、浅析肯德基连锁店的招聘管理和培训制度摘要：本文通过对肯德基的员工招聘管理和培训制度的分析，进而去了解肯德基的培训在连锁企业中所占的优势,去发掘肯德基值的我们学习的地方,方便我们在以后的学习中去了解,去学习.最后给我们以启示，让我们了解到当今连锁企业在招聘和管理中要注意什么，要改变其中存在的不足。从而方便我们，让我们学到更多。关键词:肯德基，连锁，人力资源管理，标准化、目 录一、前言1二、肯德基连锁店的招聘管理1、什么叫内部招聘1、什么叫外部招聘2、肯德基的招聘原则2三、肯德基连锁店的培训管理3肯德基连锁店培训的特点31、培训员的带训制度32、训练四步骤4、肯德基连锁店培训的内容6四、肯德基经验

2、的启示7高度重视促进餐饮业发展的重要性7、推进现代化是餐饮业发展的主要方向7（三）进一步加强餐饮食品安全和卫生工作7（四）发展连锁经营需要配套体系的支持7五、结论：89致谢10一、前言肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自19871996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在19962000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到20XX年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。20XX年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年

3、以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。西式快餐之所以能够在包括中国在内的全球范围内取得如此的成功，是与其卓越的管理和培训是密切相关的，招聘管理和培训已经成为肯德基等西式快餐企业的核心竞争力，使得它们能在竞争异常激烈的中国餐饮市场立于不败之地。本文将通过对肯德基连锁店的调查，分析其招聘管理和培训方法，进而阐明招聘管理和培训成为其核心竞争力的重要组成部分，并籍此给我们的餐饮服务企业以有益的启示。二、肯德基连锁店的招聘管理在餐饮行业，一方面，高素质、符合有关要求的员工的参与是提供服务的一个必不可少的条件；另一方面，员工服务的态度和水平也是决定顾客对服务满意程度的关键因素。一个高素质的员工

4、能够弥补由于物质条件的不足而可能使消费者产生的缺憾感，而素质较差的员工不仅不能充分发挥企业拥有的物质设施上的优势，还可能成为顾客拒绝再消费企业服务的主要缘由。顾客对企业服务质量评价的重要因素是一线员工的服务素质和能力，而要形成并保持一支素质一流、服务质量优异的一线员工队伍，企业管理部门就必须做好员工的挑选和培训工作。肯德基在进入中国的十几年的经营中形成和完善了一套适合中国的员工招聘方法，为其获得充足的人力资源，建立核心竞争力打下了基础。肯德基连锁店的招聘方法为了给企业招聘到合适的人选，同时又考虑到招聘工作的成本，通常企业的招聘方法主要包括内部招聘和外部招聘两种。、什么叫内部招聘内部招聘又称内部

5、补充，是指以内部员工及其相关人员为主要招聘对象的一种招聘方法。该方法对组织来说有以下优点:对员工而言，通过增加系统中现有雇员的晋升机会，以及通过人员流动来提高人与工作之间的匹配程度，最终提高雇员的满意度。雇员工作能力得到认可，可使他们的士气和工作绩效提高；对组织而言，内部候选人对组织的目标更有认同感，并且由于更了解组织，因而只需很短的定位时间，从而减少了指导与培训的需求。同时，提拔内部员工会提高所有员工对组织的忠诚度，激发他们的献身精神。、什么叫外部招聘外部招聘是指以非内部员工为主要招聘对象的招聘方法。其主要特点与内部招聘方法的特点正好相反。、肯德基的招聘原则当肯德基连锁店由于开新店而需要招聘

6、管理人员时，往往会采用以外部招聘为主的方法。这是因为开新店时，同一时间需要较多的管理人员，且要求这些候选人具有较高的学历(大专以上)和一定的工作经验。这时采用外部招聘的方法就可以比较容易的挑选到足够的符合条件的人才。而随着连锁店营运时间的延续，员工流动的增加，管理人员也需要不断的补充。此时，肯德基采取的是内部提拔为主的招聘方法。因为经过一段时间的经营，组织对其每一个员工的能力、品德等方面都有了比较全面的了解，同样，员工对组织也有了很好的了解，在企业文化、管理模式等方面由了解到认同，进而接受。因此，从员工中提拔管理人员，可以大大缩短由于岗位改变而造成的调整和定位的时间和需求，并且，还可以提高员工

7、的士气和动力，增强组织的凝聚力。当然，考虑到每一种招聘方式都存在的缺点，肯德基连锁店在每次招聘管理人员时，基本上都是将两种方法综合起来使用。例如，在开新店时，在大量招录新人的同时，也在其他的老店中选拔一些优秀的员工到新店里来，一方面鼓舞了老店员工的士气，另一方面，在新人中树立榜样，起到带动作用，将肯德基的企业文化和操作规范更好的传给新进的员工。同样，在日常的人员流动中，也适当的招聘一些新人加入，不仅可以平息因内部晋升而导致的明争暗斗，而且还可以避免过度的“近亲繁殖”，引进新思想和新观念。在普通员工的招聘方面，同样也采用内部招聘和外部招聘的方法。这里的内部招聘是指招聘的对象仅仅局限于现有员工的同

8、学、朋友等，招聘信息、的发布主要是针对连锁店内部的员工。由于肯德基快餐行业的性质，决定了她的员工具有高于其他行业的流动性。因此，员工的招聘就成为肯德基连锁店的一项经常性的、长期性的工作。在开一家新店时，通常需要80一100名钟点工。其中除了有1/5左右的员工是来自其他肯德基连锁店的熟练员工外，其他的员工都是需要招聘的。如此大的需求量，就只能通过外部招聘的方法了。通常，在招聘前，会通过当地的主要媒体向外界公开发布招聘信息。由于近年来越来越大的就业压力以及肯德基对应聘者的要求相对较低，因此每次都会吸引大量的求职者，通常是实际招聘人数的3一5倍。如此多的候选人，使肯德基能够很容易的挑选到其需要的人员

9、，而且，在薪资待遇方面可以压的比较低。但同时，每次这样的大规模招聘也使肯德基花费了大量的人力来做面试及筛选的工作，使招聘的成本迅速上升。因此，除了开新店或是学生寒、暑假前夕，由于员工的需求量大，而采取这种大规模的招聘外，平时一般不采用这种方式。在新店开业后，经过一段时间磨合后，餐厅的营运趋于稳定，与周围商圈的关系也逐渐稳固下来。这时候，就需要对连锁店里现有的人力资源状况做一些调整。例如，针对实际营业额与当初预估营业额的差距，对相关岗位的人员数量进行补充或删减。这种情况的招聘往往人数比较少，此时肯德基通常就采用内部招聘的方法，只在店内发布有关招聘的信息，并欢迎员工推荐他们的朋友或同学来应聘。一方

10、面，这样一来可以减少刊登媒体广告和组织庞大的招聘组的费用，降低了招聘成本；另一方面，通过员工的宣传，可以使应聘者对将要应聘的岗位有一个比较全面和真实的了解，避免日后发生由于心理预期与实际情况相差悬殊而造成的士气低落或高离职率的现象。肯德基连锁店针对不同的需求和综合效果的考虑，采用内部招聘或外部招聘的方法，不仅能够及时招到充足的劳动力，以保证营运的正常进行，而且还通过综合使用内外招聘的方法，弥补单纯使用一种方法而可能给组织带来的不良影响，使这项经常性的、长期性的工作在肯德基快速的发展中发挥出了应有的作用。三、肯德基连锁店的培训管理组织要在竞争中获胜，必须拥有高素质的人才，而员工的培训和开发正是提

11、高员工素质的关键性环节。员工的招聘只是企业人力资源管理的开始，员工的培训和开发是人力资源管理中的重点内容之一，是人力资源投入的主要形式。如何使新员工成为符合企业要求的服务提供者，这是企业内部培训要解决的问题。这些培训，在顾客服务方面将给新员工带来如下好处:(l)学会重要技能，帮助新人成功；(2)从中得到满足感，由于你的工作许多人得到帮助；(3)学会如何鼓励顾客和员工。进行此类的培训，是为了让新员工能在今后的工作中以符合标准的行为，高效率的完成本职工作，并与其他员工取得协调，更好的工作。肯德基连锁店培训的特点1、培训员的带训制度肯德基在新员工培训上来取集中培训和分组培训相结合的方式。新员工在进入

12、肯德基后，首先进行集中培训，由管理组对他们就公司文化、经营理念、规章制度、行为规范等方面进行宣导和教育。随后，新员工被分成若干小组，每个小组由一到两名训练员带领，进行相应工作站理论知识和操作实践的学习。训练员指的是在肯德基连锁店里通过了两个以上工作站的理论和实践考核，且表现优秀的员工。他们是肯德基连锁店日常营运的核心力量，是各个工作站生产力的提升者，同时也是新员工培训的主要实施者。训练员分为星级训练员和全星级训练员。掌握两个工作站工作内容的可以当选星级训练员，而掌握全部四个工作站的星级训练员可以被选为全星级训练员。训练员除了在名牌上标识“星级训练员”或“全星级训练员”字样外，还有标有一颗星和两

13、颗星的臂章，把他们与普通员工清楚的区分开来。一来使其产生成就感和荣誉感，满足他们的心里需求，进一步调动他们的积极性；另一方面，也使他们的表现更容易受到监督，给他们更大的压力，使其工作更加努力，自觉起到模范榜样作用。一般肯德基连锁店的训练员数量是所有员工人数的10一15%。新员工分组培训时，每个组一般是一名训练员和最多不超过3名新员工。带训的内容通常包括:工作站现场介绍，工作站的理论学习，工作站的实践操作等。在进行现场介绍时，训练员会详细的向新员工讲解工作站的功能，各种设备的性能和操作方-法，工作站中各岗位间的关系，使新员工对要学习的工作站有一个清楚的了解。在理论学习中，训练员会利用训练手册、光

14、碟、图片等工具对新员工进行理论培训。工作站介绍和理论学习一般占整个培训时间的1/3左右，剩下的时间是由训练员带领新员工进行实践操作的训练。由于肯德基的各项工作都通过员工的操作来完成的，因而新员工的实践操作训练就显得尤为重要。每个新员工必须100%的通过操作实践的考核方可上岗。新员工独立操作，训练员则在旁边观察，当新员工出现错误时，及时指出或参与营运。这样既让新员工得到了实战的锻炼，加深了所学的知识和技能，同时又能够保证正常的营运不受影响。训练员带训这种培训方式为肯德基连锁店带来了诸多好处。首先，训练员来自于经验丰富、表现稳定的优秀员工。他们具有扎实的理论知识和标准的操作水准。在带训中，他们既能

15、结合实际，深入透彻的讲解理论知识，又能将标准的操作动作准确的传授给新员工，从而保证了培训的质量。其次，肯德基连锁店为了降低人力成本，除了少数几名管理组以外，绝大部分员工都是计时员工。而管理组要肩负每日营运的繁重任务，无暇顾及新员工的培训。因此采用训练员带训就成为肯德基连锁店员工培训的最佳选择。同时，通过训练员的带训，也是对训练员的挑战。因为新员工今后在店里的表现，将时刻与他们的训练员紧密联系在一起。新员工在营运中出差错，首先会检查是否是训练上出了问题。同样，当新员工有良好表现时，也会给他们的训练员记上一功，成为其今后晋升的资本。这样，训练员在每次带训时都会非常重视，认真对待，不敢有丝毫马虎，甚至在带训结束后，还会经常自觉的去追踪他们的徒弟，促使他们时刻保持高标准的状态。再有，新员工在刚刚进入一个新的环境时，都会由于环境的陌生和技能的缺乏，而产生孤独感和畏惧心里，对他们能力的发挥造成很大的影响，进而会影响到新员工的稳定性。因此，肯德基连锁店改变了以往餐饮业的企业只是对新员工简单粗糙的培训，然后再边干边学的培训方法，而是选派优秀的训练员对新员工进行系统全面的培训，使他们迅速的掌握应有的工作技能。而且，通过训练员的带训，不仅使新员工和训练员之间建立了深厚的友情，而且还可以通过训练员与其他员工迅速熟悉