新麦肯锡五步法.docx

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1、第4章新麦肯锡五步法：结构化战略思维的综合运用永远不要派人类来做机器的工作。黑客帝国日益智能化的机器正在最大限度地将人们从简单而重复的工作中释放出来。随着人工智能和计算能力的 飞速发展，在不远的将来，所有能流程化、标准化和有所谓正确答案”的岗位都可以也必将被机器取 代。人类则应该逐渐聚焦于更复杂、更具挑战和更需要创造力的更人类”的工作中。跟人工智能程序一样，人类也必须加快自身的“升级迎接时代的挑战。本书的下篇，会着重介绍结构 化战略思维的综合运用，也就是新麦肯锡五步法。在完整地、系统地掌握了这套结构化战略思维和其实 施方法之后，经过不懈的揣摩和练习，希望大家都能在一定程度上完成自我升级，更有信

2、心和能力引领 这个全新的VUCA时代。新麦肯锡五步法关于麦肯锡方法论及实践，许多在麦肯锡咨询有一定工作经验的“毕业生”们会结合自身实践总结出各 种实用的方法，并将这些方法整理成书。知名的工具类书籍有美国前麦肯锡咨询师艾森拉塞尔(Ethan M.Rasiel)写过的麦肯锡方法(加8欣先7?5” 收)，从思考、工作和汇报三个阶段来阐述，偏重 思维方式和工作方法的改变。还有前麦肯锡咨询师芭芭拉明托(Barbara Minto)的金字塔原理(加8 Pyramid Principle),偏重分析性报告撰写的方法。麦肯锡内部的麦肯锡学院(MCKinSeyACademy)倡导七步成诗法则，聚焦具体问题的细节

3、拆解和解决。七步成 诗”的步骤分别是问题描述、问题分解、问题规划、信息整理、分析和论证、建议的提出和方案的表达。 本章开始介绍的新麦肯锡五步法与这些工具和框架同源，是一个在麦肯锡方法的基础上进行了适当调整, 更多地从战略项目管理和实施的视角，提供端到端的管理战略问题解决的工具。常见的企业战略问题有 企业发展战略、新产品战略、拓展战略和市场进入战略等，每一个问题都会被麦肯锡视为一个战略项目， 麦肯锡咨询师的主要工作就是解决这些战略项目问题。而这些解决战略项目问题的方法和流程就非常值 得学习和借鉴。先了解一下麦肯锡在解决战略项目时的基本配置。面对大多数战略项目，麦肯锡通常会派遣一支35人组成的咨询

4、师小组，用810周的时间完成。在 团队构成上，这35人的团队由一个核心的项目组长EM (Engagement Manager)负责带领23 名组员；同时会有1名合伙人级别的咨询师指导，把控项目方向和进展，并引领与客户高层互动。在大 多数情况下，团队成员对项目所涉及的具体业务并无可复制的专业经验，如果有需要，公司会指派内部 或外部专家为项目做专业知识上的支持。新麦肯锡五步法从项目管理的角度，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤：定义问题、结构 化分析、提出假设、验证假设和交付（见图4-1）。图4-1新麦肯锡五步法在新麦肯锡五步法的实践过程中，前文所述维度切”和结构化战略思维四大原则贯穿其中

5、。“五步法 的前两步，即定义问题、结构化分析，涵盖了 MECE原则指引下的切和纵深分解的挖。第三 步提出假设与结构化战略思维四大原则中的假设为前提”如出一辙。而第四步验证假设和相关的包括 实地调研在内的落地方法与结构化战略思维四大原则中的数字说话和洞见优于表象息息相关。 第五步交付则更偏重于高效商务交流，这一部分会着重介绍各种高效商务交流的原则和技巧。在一个810周的战略项目中，第1周小组成员的核心工作内容就是新麦肯锡五步法的前两步（定义问 题、结构化分析），团队会根据分析结果生成对本次战略项目的第一天的答案和第一周的答案（这 也是提出初步的假设的步骤）。在项目剩余的大部分时间（第27周或第9

6、周）内，团队主要完成提出 假设和验证假设以及提出新假设和验证新假设的循环。如果一切顺利，团队会在项目的最后一周（第8 周或第10周）进行最后成果展示的准备和项目的最终交付。后续的章节将逐一介绍新麦肯锡五步法的各个步骤。第5章第一步：定义问题5.1 对问题本身的推敲是思辨者的行为特色顾名思义，定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答我们到底在解决什么问题之问，这几乎 是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要的困难一步（见图5-1）。定义问题的最终产物应该是一 个清晰的问题陈述。很多时候，如果可以精准地把问题定义清楚，离找到问题真正的解法也就不远了。在日常工作中，面对棘手的问题时，人们常处于一种

7、亢奋的救火状态，惯性地急于着手解决眼前的 问题。而定义问题这个步骤，甚至连同后续的分析和验证等，都通常因没时间”而被忽略，直接进入 交付或解决的步骤。很多人错误地认为定义问题简单而直接，不值得投入过多的精力。然而，定义问题 对从根本上解决问题具有重大指导意义。问题定义出现偏差将直接导致其他步骤出现偏差，最终答非所 问或解决了错误的问题。朋友圈每日书籍免费分享微信ShUfOUfOU是否专注于定义问题是具有大局观的战略思维与经验导向的专家思维的重要区别，定义问题也是思辨者 的鲜明特色。通过下述“敲钉子的故事，两种不同思维方式的区别就一目了然了。示例：敲钉子的故事假设一位客户想外包一个简单的任务将一

8、根钉子敲入木板中。客户找来了 D公司和M公司，想了解各自的解决方案。D公司是行业中有名的专业咨询公司，公司里有很多敲钉子的专家。D公司的方案一般是这样展示，在 仔细观察了钉子和板子之后，D公司的销售代表直奔主题，不无夸张地说：这个项目我们不光能做，D公司简直就是为这类项目而生的！”销售代表从“为什么是我们开始并以此为中心展开陈述：我们D公司采取世界领先的X技术敲钉 子，拥有世界最大且材质最坚硬的锤子。我们人员的手臂最有力，锤子按照符合力学原理的完美运动轨 迹落下，保证多快好省地一锤定音（钉子）。”在展示的最后，D公司销售代表会提供以前100次成功 敲钉子的案例，然后低声说：“老客户有折扣。”客

9、户听得频频点头：D公司的方案有历史数据支持，能够直接解决问题而且经济实惠。轮到M公司了，这是一家战略咨询公司，公司并没有派销售代表，只派了一位年轻合伙人。M公司的合伙人连钉子都没看，开口就问了一个问题：我们为什么要敲这个钉子？”语惊四座！毕竟甲方为王的时代，谁敢对客户的想法产生疑问？！但毕竟M公司合伙人背景光鲜亮丽，在行业里具有一定的威信，因此问题还是要回答的。客户回答我们要把板子A和板子B连接起来。”M公司合伙人追问：为什么要连接起来？”客户回答：我们要做一把椅子。合伙人接 着发问：“什么要做一把椅子？”客户有点不耐烦，回答：“我们要用椅子在新建的会议室里接待客人。”询问至此，M公司合伙人停

10、止发问，陷入片刻的思考。经过三个连续为什么，他已经更多地了解 到客户敲钉子的真正原因和诉求。客户敲钉子要解决的问题并不是连接木板，也不只是做椅子，而是要 解决在会议室待客用什么服务硬件的问题。M公司合伙人和客户接下来的对话都围绕着用户群体画像和主要诉求、刚需进行。有多少因素能使宾 客在会议室感觉舒适？是文化、舒适度、仪式感或便捷等显性诉求,还是更为隐晦的奢华感等心理满足？ 宾客对会议室硬件的要求是什么？初步与客户讨论需求之后，M公司合伙人会站在全球视野看待问题，与客户分享自己涉猎的具有国际 视野的相关方案。会议室的坐具除了椅子之外，还有很多可选方案，比如日本的榻榻米、韩国的坐垫、 因纽特人铺在

11、地上的兽皮、欧美复古家具或现代简约沙发等，当然肯定离不开富含中国元素的庄重典雅 的木制座椅，还有带有浓重地方特色的解决方案，如东北火炕等。如果时间允许，M公司合伙人还会 谈谈未来的趋势。当然，这些都还只是假设，要想真正了解客户特定的需求，M公司合伙人还会建议客户做一个战略项 目。本来信心满满的客户在听完M公司合伙人的讲解之后，有点焦虑。他开始认识到隐藏在“敲钉子”后面的真正的核心问题，陷入了沉思。通过这个“敲钉子”的故事，不难发现专家思维和战略思维在定义问题”上的区别。战略思维从全局 高度把握问题的准确性，重点在于为什么一解决什么问题”，并不聚焦怎么做一实施的细节”。 专家思维则往往把”为什么

12、一解决什么的问题“当成已知，而侧重”怎么做实施的细节”以及成果输出，比如用什么方法、以什么速度和价格.在限定时间内敲钉子”。 因此，在项目初期，战略思维更注重需求端的逻辑，而专家思维十分注重过往经验、专业和最佳解决方 案。战略思维和专家思维没有对错和高低之分，在不同的应用场景都有各自的优势。战略思维是在“做”之 前,强迫当事人跳出思维定式和实施细节,从全局和需求角度考虑问题并定义问题本身,是强调理性想 的思维；专家思维是凭借过往经验和专业知识，”专业的人做专业的事儿”，聚焦落地实施“做”的思 路。战略思维有什么价值？在“敲钉子”的虚拟案例中，客户要做的那把“椅子”可以代表现实生活中世界 500

13、强公司正在研发的下一代新产品。如果产品选型在战略方向存在偏差，公司就会浪费巨大的资源，同时也会丧失宝贵的市场机会窗口。 战略思维的价值在于在新产品大面积量产之前（甚至在设计阶段）提出关键性问题，引导决策人从用户 刚需角度出发重新思考和定义问题，以避免耗费几亿甚至几十亿生产一个市场并不认同的产品而造成巨 大的损失。战略思维的价值还在于刺激企业管理层重新审视产品逻辑，从产品本位回归需求本位。产品本位是成功 的大企业中较为常见的产品逻辑，是指决策过度依赖产品优势，单纯从产品本身思考，而忽视以市场需 求为导向的逻辑。本公司产品具有各种优势，所以必然会受到市场的欢迎，这是比较明显的产品本 位的逻辑。案例

14、中M公司合伙人的一连串为什么实质上是在引导企业高管从需求视角重新看待自 己的产品。现实中较成功的企业容易对曾经辉煌的拳头产品产生强烈的“怀旧”情结。然而，随着市场的变化，过 去的成功和思维定式反而会阻碍企业对新需求的关注。当产品本位（而不是需求本位）思维占了主流， 产品战略在方向上就容易出现偏差，过度偏重已有产品逻辑而忽视新的需求。这时，战略思维会帮助管 理者从需求和大局角度考虑，顺应市场，及时调整产品逻辑,延续往日的辉煌。5.2 定义正确问题的衡量标准如何衡量是否“定义了正确的问题？最直接的衡量标准就是，当这个正确的问题被解决后，相关的所 有问题也会得到完全解决而没有后遗症。定义了正确的问题

15、后，着手解决这个问题时就会发现问题表象 发生了根本性的改变。被影响的人会在深层行为上发生变化，从而使问题完全得到解决，而不是拆了 东墙补西墙”的暂时缓解。关于如何验证定义问题”的正确性，再举个生活中的例子。示例：太太的“灵魂拷问”假设我的太太十分喜欢名牌包。俗话说“包治百病，很多女人都喜欢包。喜欢就要去买，而她每次去 线下购物都要拉着我，让我做参谋。看到自己心仪的新款包时，这位太太总拿着同款但不同颜色的两个 包包真诚地问：亲爱的，我应该买哪个呢？这时我总摆出喜怒不形于色的扑克脸，想利用沉默破局，但最终总是失败。按照新麦肯锡五步法， 第一步是定义问题。太太究竟要解决什么问题？假设“两个包买哪个”是要解决的问题,我在脑海中快速地分析了所有可能性，发现这是个无解的问题！ 问题答案排列组合无非是A包B包A和B都买以及都不买。实践证明，所有答案都有“后遗症，没有一个答案是完美的。我也曾经以为A和B都买”慷慨暖心，但结果往往是两个包都 买了之后，除了荷包受损，还会被太太埋怨当时没有坚决制止她的冲动消费行为，造成浪费。男人有多不容易！由此看来，两个包买哪个”应该不是真正的问题。定义问题要求我们控制住立刻解决问题的冲动，试 图去探究和理解表层问题背后的其他深层次的动因。于是我开始思考自己在整个购买行为中的作用，也 更宏观、更全面地看太太买包的决策因素。有一天,灵感的“灯