杰出班组长提升篇.docx

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1、杰出班组长提升篇第一章自我认识，我是班组长7,秋钢投供机一.认识班组长班组长作为一个基层管理者，到底担负着如何的职责呢？在熟悉了自己的管理倾向后，你有必要认识你到底要出演的是一个什么角色。小知识：泰勒的科学管理四原则一一D.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法：2） .科学的选择工人,并对他们进行培训、教育与使之成长（而在过去，则是由工人自己选择工作，并尽自己的可能进行自我培训）；3） .与工人们真诚地合作,以保证一切工作都已形成的科学原则去办；4） .管理者与工人在工作与职责的划分上几乎是相等的,管理者把自己比工人更胜任的各类工作都承担过来（而在过去,几乎所有的工作与大

2、部分责任都推到了工人们头上）。自此后，直到今天，管理学作为一门科学，仍然在不断的进展、检验与修正之中，无数的实践与理论探索者们在“管理学”的演讲中留下了他们不朽的名字，管理的内涵也日益丰富与完善。其中管理学中的“人力资源方法研究”，将管理从简单的机器工具模型观点中解放出来，将人的行为作为研究的主体，是管理研究的重大进步。到底什么是“管理”呢，基于研究的侧重不一致，管理的定义各有不一致，但是最本质的一点就是:同别人一起，或者通过别人有效的达成组织目标的过程。这种过程概括地被称之“计划、组织、领导与操纵”，即管理职能。法国工业家亨利.法约尔于20世纪初在工业管理与通常管理一书中最早提出这种理论,通

3、过不断地整合精简,时至今日,管理职能的这四项活动已成为探究“管理”的权威解释与懂得切入口。也就是说，管理者的工作是具有普遍性的。只要是身为管理者，所从事的管理工作基本上是一样的,不管是公司总裁还是你这个班组长；不管是工商企业，还是政府机关；也不管是你身在北京，还是在深圳，管理工作都是“计划、组织、领导与操纵”。你也许要质疑了，作为班组长的你与你的总经理，怎么可能做着一样的工作呢？但事实确是如此，班组长与总经理的不一致仅来自于履行管理职能的程度、重点、对象不一致而已，而不是这些职能本身。因此，你的工作一样是很神圣的！关于基层、中层、高层管理者，管理职能中的四项活动所占的比例分别为:基层：计划15

4、%、组织24%、领导51%、操纵10%；领导36%操纵13%领导22%操纵14%中层：计划18%、组织33%高层：计划28%组织36%二.班组长的具体工作那么在具体的工作上，班组长的工作内容到底有什么呢？ 班组长在正常的情况下的日常管理，即班组长每天定时定点应从事的工作，比如7：20-7：40班前会，7：40-7：50班前检查等等。 班组长周期性的管理，即班组长一周或者一月或者半年要干些什么，比如：一周组织一次QC推动活动，一个月作一次品质考核、生产计划对应等等。 班组长特殊情况的管理，即出现特殊情况生产无法正常进行时，班组长明白怎么办，比如：生产计划临时调整情况下，缺人手情况下、设备出现故障

5、情况下等等。 员工训练这是时刻在进行着的企业内部训练，是班组长的一项重要工作，作为培训者务必具备：二种知识：工作知识与职责知识；三种技能：教诲技能、待人技能、改善技能。自问一下，你都具备了吗？2,走加班俎衣足送群的为帮助自己加深对班组长的认识，先来做下面的测验吧：班组长职务胜任程度自测表1/.对每个作业者的把握：(1) .准确把握各个员工的能力与水平高低(2) .决定作业担当时,认真考虑个人的能力与性格；(3) .测定各作业者的工作成果(成绩);(4) .对各个作业者进行评价时不只是单纯考虑工资与晋级,也考虑应该培训的内容;(5)不仅仅是现场集中训练,更要针对现场作业者的特性进行个别训练；(6

6、) .不仅仅是工作关系,要积极与每位员工个别接触,制造良好的人际关系；(7) .认真处理既定的日常人事管理工作2/.对班组的基本管理(1) .来自公司的指示与信息,要及时向员工传达,并使其得到懂得；(2) .经常汇总员工的要求,意见与建议，向公司方面提出；(3) .完全领会上司的指示精神,做好对员工的传达解说；(4) .将在执行工作中得到的信息与办法主动提供给上司；(5) .需要上司协助的时候,向上司请示,争取上司的合作与支持；(6) .使所管理的现场关系融洽,士气高昂.3/,对日常工作的管理(1) .关于自己管理的现场,比任何人都明白得全面；(2) .关于每天的工作安排,当日特别应该注意的事

7、项，自己亲自明确指示；(3) .关于正在进行的工作,有无延迟、停顿、品质问题等特殊，非常留意；(4) .全面记录、研讨、分析每个员工的产量，品质状况；(5) .发生特殊情况时，能够迅速处理，并向有关人员汇报；(6) .关于每天的工作改善，自己全身心投入；(7) .经常总结从管理岗位上所得的技术/经验,并能够向上司提出自己的办法与建议。4/.对物料的管理(1) .在领取物料时，自己设定基准，努力使库存操纵在最低程度；(2) .周密地监控全部物料,使其被正确保管与处理；(3) .关于油脂类与辅助材料的使用方法,不断进行改善.5/.对设备的管理(1) .认真进行设备的口常保养；(2) .明确有关设备

8、的工作状态,检查特殊点；(3) .掌握有关设备的运转情况,进行正确的运转管理；(4) .一旦发现设备特殊,应迅速进行应急处理,并马上报告部门；(5) .有关设备的性能、构造、规格的改进意见，可向设备部门与技术部门提出方案。一一建议6/,安全的管理(1) .细致掌握与现场设备、工作等有关联的安全情况；(2) .日常认真检查各个设备的安全问题；(3) .认真检查材料、半成品、油脂及其他各类物品的配备情况；(4) .从安全方面认真检查设备的运转、物品处理等的工作方法；(5) .关于现场周围的安全状况也要进行检查；(6) .作业者担当新工作时,一定要进行安全方面的教育；(7) .当发生灾害时,首先要做

9、好人生安全保护工作.7/.作业环境管理(1) .制定现场的整顿、清扫等基准，让全体人员都能实施与判定；(2) .对噪声、粉尘、废气、高温等等影响因素设定标准，把危害降到最低。8/.信息交流与人际关系(1) .率先对其他部门或者班组提供信息与意见,密切相互之间的关系；(2) .与其他班组长交换工作中的有关信息.(3) .为了提高效率、提升品质，必要时主动寻求其他班组的援助。这个自测表包含了班组长工作的各个方面，杰出的班组长就是要把每项工作都做到最好，概括起来,杰出的班组长应该具备：扎实的专业知识基础；丰富的现场管理经验；正确的作业管理方法；良好的交流沟通技巧；健康的用人育人理念；卓著的组织协调能

10、力；敏锐的再学习再提高的意识与能力。第二章：好的开始是成功的一半1.能吐管理陷林陷阱一：你不能说“不明白”这是我们要跳过的第一个陷阱。由于我们务必承认：没有人能够什么都懂，当然也没有必要什么都懂。作为一个新任的班组长，要学会的第一件的困难的事，就是学会说“我不明白你也许会想，假如那样的话，我会被他们笑死的。但是试问一下，你有可能性通晓一切吗？即使是在你熟悉的专业工作领域？同想一下的旧上司或者你接触过的你认为成功的领导人，他们是由于从不说“不明白”而受人尊敬吗？答案是否定的，成功的领导人总不是直接给人答案，而是传递信息帮助他们自己找到答案。因此，千万不要背上这个繁重的包袱！当你升任班组长时，你的

11、工作就不再是具体的“插件、补焊”了，你的工作变成了指导与监督他们“插件、补焊”了。你当初确是由于某一方面的专业能力超越他人(如插件速度快、或者补焊效率高等)而被提拔上来的，但这并不意味着，你要在所有的专业技能上胜人一筹，并因此就能够给予你领导他人的能力。还记得我们的老师吗？有一群人归你管理了，从某种意义上刘，你更像老师了，老师是不需要亲自下场考试的，但是学生的成绩能够反映老师的水平。老师从不直接告诉学生答案，老师都只给学生方法，比如“查字典认生字”等，老师能认识或者者有必要认识所有的生字吗？答案是很显然的。但是，这并不意味着你就没有责任了，你的责任就是教给员工方法，帮助员工自己找答案，授人以“

12、鱼”,不如授人以“渔”，这才是成功的老师。当下次有员工问你问题的时候，你就试着对他说“不明白”吧，但是千万别不记得了告诉他：如何才能够找到答案。小窍门：让你的员工有单飞的机会稍加留意，就会发现一个比较普遍的现象：太能干的父母，子女往往太过依靠而不大成材，因此你要给你的员工锻炼的机会。1) .即使你已经明白答案，也不要顺口就告诉他，让他去寻找答案，这样更容易让他记住；2) .假如没有答案，就与员工一起找答案，一方面员工会欣赏你的坦率，另一方面在共同的“战斗”中更容易建立与增进工作友谊；3) .千万不要不懂装懂，员工很快会识穿你的假象，而且一个错误的决定也许会导致一个难以收拾的结局.陷阱二：你务必

13、处处保护你的员工当然,处处保护员工的班组长,是最受欢迎的,但是却一定是“仕途”最短的.我们在很多的电影或者文艺作品里,总能看到这种闪耀着个人英雄主义色彩的“大哥”，他们深受爱戴，得尽人心，但是不要忘了，我们面对的不是作品里罪大恶极的资本家，也不是仇深似海的冤家对头，现在我们追求的是“双赢”或者“多赢”，而且，通常来说，通常都是先有企业赢，才有员工赢。另外促成这种办法的原因，是我们的脑子里有这样的一种假设：批判我的员工，就是在批判我嘛！因此面对不管是来自同级或者是上级的批判，不由自主地作出辩解的反应，假如是这样，那你更应该警惕了，你自己已经不能同意批判了。为了组建团队，很多时候你务必为员工的过失

14、承担责任，但并不意味着你需处处为你的员工辩护，特别是在没有充足理由的情况下。假如处处为你的员工辩护：D.你的员工会有恃无恐;2）.你的上司、同级都会认为你强词夺理，律己不严。比如你的上司说：“最近XX员工迟到较多啊？“你马上解释说：“她最近经常加班”很多时候，埋怨或者批判并不是要求解释与理由，只是想解决问题而己，你的辩解也许让情况变得更糟。记住：作为一个管理者，让下属满意只是一个方面，面本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应当承担的责任，是员工成长的一个重要手段。当然，这绝不意味着要向情况的反面，即所有的过失是员工的。这其中拿捏的分寸，还需你在实践中慢慢积存。小窍门：多听少说化埋怨当面对

15、上司或者同事的批判或者埋怨时，记住这一招：听对方把话说完，甚至拿出笔记下来，以示重视。千万不要打断，抢着说：“哦，是这样的，你听我说”在对方说完后，再问得全面些，并请对方举出具体的例子。当你这样做了，你会发现对方的怒气已经消了大半了。这时，假如你熟悉情况，就给出解答（这时对方都会听的）；否则，你务必表示接纳意见并进行深入的调查，这时对方多半会信任你的态度。陷阱三：你务必以身作则，事必躬亲我们经常听到这样的溢美之辞：“他经常事无巨细，事必躬亲，鞠躬尽瘁，死而后己。”让我们都认为，做一名领导者，就务必“生命不息，工作不止”。我们敬佩这样的班组长，但是他一定会累死在自己的工作岗位上，至于成果嘛，就很难说了。我们往常常说一句话叫做“没有功劳，也有苦劳”嘛，现在讲的是“没有功劳，就只有疲劳”了，就是说假如没有绩效，是不可能被确信的，哪怕你任劳任怨，加班加点，你只能收获到自己的疲惫。没有人还会认可这种事事自己动手的管理者，管理者除了有手之外，更重要的是有脑。“以身作则”并不等于“事必躬亲”，用你的行为去实践你的要求，这叫做“以身作则”一一你要求员工不迟到，你就不能迟到；而“事必躬亲”去是指即使洗手间堵塞了，你也要亲自把它修好。你事必躬亲的另一个隐患还在于：让你的员工变懒。你总是事事冲在最前，该说的、该做的、该想到的，你都做