煤炭企业基于6C为核心的标准化管理体系.docx

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1、煤炭企业基于6C为核心的标准化管理体系重庆能源集团松藻公司*煤矿*煤矿位于渝黔交界的重庆市泰江县境内，隶属重庆能源集团松藻煤电公司，始建于1966年4月，1971年10月1日简易投产，设计生产能力为45万吨/年。2003年通过政策性破产改制，焕然一新的*煤矿具有两大优势，一是经过破产改制政策，削减了大量的老、弱、病、残员工，资产得到重新优化配置，使企业减轻了包袱，增强了持续发展的后劲；二是松藻公司安稳电厂建成，*煤矿的原煤从井下运煤专巷直达电厂，大大减少了运输成本和管理环节，从根本上解决了煤炭销售难题。目前矿井实际年生产能力稳定在80万吨，按照松藻煤电公司“千百亿”发展战略规划，*煤矿到201

2、3年，将建成年生产能力为90万吨的矿井。建矿以来，*煤矿以“质朴、坚韧、求实、创新”的企业精神激励全矿职工，经过四十年艰苦努力，矿井从木支护下用风镐、放炮落煤、人工摧煤发展为高档普采、综采、皮带运输。目前，矿井采煤机械化程度达到100%,掘进装载机械化程度达到100%,实现了采煤机械化、支护液压化、运输皮带化、监测智能化、会计电算化、信息网络化、办公自动化。企业经营管理从计划经济走向市场经济，通过实施内部市场经营管理、安全预控化管理、经营指标承包、“三基三化三达标”考评等载体规范了矿井管理秩序，内部优化劳动力组合、分列分算、基层民主选举、“五型班组”建设、特殊工种等级考评，使职工的思想观念发生

3、了根本转变，管理人员的管理水平得到了很大提高，内部市场出现勃勃生机，全矿的精神面貌逐步达到“气正、气顺、气足”的良好态势。一、实施背景(-)煤炭企业基于6C为核心的标准化管理体系是*煤矿应对复杂矛盾的需要一是自然环境。*煤矿井田位于南桐煤田南段，属松藻矿区大坪子井田，为海陆交替沉积，井田属上二迭系龙潭煤组，水、火、瓦斯、煤尘、顶板等自然灾害十分严重。二是外部环境。国家对煤矿企业特别是南方高瓦斯矿井的安全要求，以及“一通三防”管理越来越高、越来越严，这需要更加严格规范的管理。三是内部环境。*煤矿是一个具有40年开采经历的老矿井，目前全矿员工家属共8500余人，管理人员194人，2003年政策性破

4、产后，流失了大量的熟练工程技术人员和中层管理人员，各类人才曾一度匮乏，安全生产、经营管理、厂地协调、社区管理、信访稳定等工作千头万绪、矛盾日益突出。四是管理机制上。未实施6C以前，全矿19个机关科室和18基层队，自制的规章制度五花八门，存在“文件越出越多、管理越来越难”现象，重复罚款、混乱管理以及监管不到位的问题十分普遍，一些单位在罚款上乱、滥、随；部分管理存在职责不明确，推诿扯皮时有发生；罚款制度名目繁多，缺乏制度保障的统一性和严肃性，导致管理人员执行力不强，员工积极性不高。因此迫切需要一部融激励性、综合性、系统性、指导性的管理体系与矿井发展相匹配。（二）煤炭企业基于6C为核心的标准化管理体

5、系是*煤矿提升管理能力的需要煤矿企业管理点多面广，井下工作环境又处于动态变化之中，这更加迫切需要树立现代企业的管理意识和理念，以先进的科学管理来提升企业管理水平，摒弃越来越不合时宜的经营管理思想，在管理绩效、管控内容、管理过程、管理方式、管理机制上实现蜕变。（三）煤炭企业基于6C为核心的标准化管理体系是*煤矿实现跨越发展的需要近年来，我国的改革开发和经济建设进入了新的发展时期，重庆直辖后通过13年的快速建设也成为西部一个重要的增长级，而松藻煤电公司特别是*煤矿作为西部重要的电煤输送基地，其作用和地位显得尤为明显、重要。*煤矿要实现新的跨越、新的发展、需要一套科学的考评体系来支撑，来管理,来融合

6、。二、成果内涵及主要做法（-）成果内涵1. 6C管理内涵为创建平安*、效益*、康居*、和谐*,从2008年开始，经过2年多的修订、补充、完善，*煤矿将安全生产、经营管理、党建群团工作、精神文明建设、社区管理、厂地协调等工作规划为六大版块，实施标准化管理，即安全预控化、生产体系化、经营预算化、队伍素质化、薪酬绩效化、矿区和谐化。辞海中“化”的释义为“将某种事物转换成某种性质或状态”，英文翻译为“convert”，根据六个管理板块方面的内容及内涵，故定义为“6C管理二2. 6C管理理念IC（安全预控化）构建安全预控机制，夯实安全基础。2C（生产体系化）科学生产体系组织，奠定发展后劲。3C（经营预算

7、化）实施经营预算控制，实现经营目标。4C（队伍素质化）抓住基层管理重心，提升队伍素质。5C（薪酬绩效化）强化履职监督考评，保证执行到位。6C（矿区和谐化）落实沟通服务主线，确保和谐发展。（二）6C管理主要工作1 .破解三大难题安全生产难题、队伍建设难题、和谐发展难题。2 .抓好六项重点工作落实安全责任，深化安全预控管理,营造安全生产氛围。抓好生产组织，按期完成重点工程，保证矿井发展后劲。着眼全面预算，狠挖成本管理空间，全力创造效益*。围绕发展大局，实施队伍建设战略，奠定和谐发展基础。抓实民生工程，加快文明矿区建设，实现*和谐发展。（三）主要做法1 .成果创建过程（1） 6C管理的演变过程以前每

8、年出台若干文件办法f2006年各类规章制度的集合体f2007年经营管理办法六大体系f强化安全生产，创新了“安全预控化管理”，形成*煤矿2008年6C管理一建立“九线一网”信息掌控机制、“三个十分钟”稳定应对机制，形成*煤矿2009年6C管理f强化了班组管理和队伍建设，科学地补充了“五型班组”建设、党员先锋旗帜工程等，创新了队伍建设绩效工资，形成了较为完善的*煤矿2010年6C管理(2)每年修订6C管理的十个步骤第一步：每年10月中旬成立以矿长、矿党委书记为组长的6C管理办法修订组，同时按6C六个板块成立6个专业小组第二步：充分收集全矿19个机关科室和18基层队的意见第三步：集中对需要补充完善的

9、章节进行研讨，制定修改方案第四步：分小组进行研讨、修订第五步：小组负责人拟定初稿，并多次集中讨论对6C进行修改完善第六步：初稿邮件下发全矿再次征求意见第七步：形成定稿后排版、校对、出书第八步：以管理夜校方式对6C进行培训学习第九步：以矿党委1号文的下发到各单位第十步：从1月1日起开始执行2 .成果内容概况(1)安全预控化坚持以基层管理为重心，以班组安全管理为落脚点，切实加大现场管理及隐患排查、治理力度；坚持以行为规范、素质提升、创新达标为着力点，进一步深化安全质量标准化建设；坚持以严管重罚重教为手段，认真落实安全生产责任制，强化安全责任落实和责任追究；全面推进预控化管理，全力实施本质安全型矿区

10、建设。超前预控：四级隐患排查机制：矿级排查：防重办公会和安全办公会、措施复审、综合排查、现场排查；专业排查：业务排查、规模排查、日常排查；队级排查：区域排查、现场安全确认；员工排查：班组员工排查、安瓦员排查。过程监控A.班组安全：明确了“两长一员”（班长、副班长、安全员）的安全职责，对班组现场安全管理进行了量化、细化。B.四大流程五步工作法：四大流程是指排班入井流程、操作监控流程、队干跟班流程、收班总结流程。五步工作法是将井下操作员工各项工作分解为五步来执行程序化、标准化操作。C.安全会诊处方制：由副总、生产科室科长和相关管理人员，分组轮流到安全生产条件差、威胁大、不放心的采掘工作面或重点区域

11、，全过程跟班并在跟班过程进行“会诊”，排查出生产现场的安全重大隐患，并对其进行“处方”的一种制度。安全会诊处方单会诊人所属部门会诊时间会诊地点工种或工序存在的主要问题：整改措施：接受会诊单位负责人意见安全科复查意见年月日(2)生产体系化生产体系化包涵三大管理体系：生产管理体系、技术管理体系、质量管理体系。分别对生产秩序、科技工作、质量标准化管理的职责、程序、罚则、标准等进行了量化规定，全面推行了区域完全负责制及职责、业务包干制，进一步强化了生产环节的综合调控管理，建立了生产计划、执行、监督、考核的长效机制，实现了生产有计划、责任有落实、质量有标准、考评有效果。(3)经营预算化在3C“经营预算化

12、”板块中，全面推进预算化管理，细化和完善预算管理制度体系，坚持预算导向，做到了没有预算不批，没有资金不干；加强了财务部门的预算监管职能，确保预算管理落实到位，执行有力。实施效益型经营，切实抓好了“四个控制，两个加强即：抓好煤质控制，确保煤质增收；抓好材料控制，做到物尽其用；抓好投入控制，力求投入产出最大化；抓好敏感性费用控制，最大限度地保证费用支出的有效性；加强矿井质量标准化，以高水平的质量标准换取最大的社会安全效益；加强材料的回收复用，把有限的资源用在推动更大的发展上。每月预算编制流程：第一步：生产业务部门编制生产业务预算，并于28日前将下月生产作业计划通知到各队和部门。第二步：基层队根据生

13、产作业计划编制本队费用预算，主要是承包材料预算。根据生产、安全需要，应及时编制专项工作预算，并报专业主管部门审查。第三步：各专业部门根据生产业务工作和其他工作相关要求，按时编制专项工作预算，专项预算应包括材料、工时、资金等内容。第四步：相关业务部门根据生产业务预算、基层单位预算和专项预算编制费用分预算。第五步：财审科根据各分预算和专项预算编制总预算，并负责与分预算单位和业务部门协调，进行初步平衡修改总预算，每月4日提交全面预算管理例会审查确定。第六步：经全面预算管理领导小组审查同意的预算方案，由矿长签发后执行。(4)队伍素质化基于标准化、规范化的工作理念，通过每月实施“三基三化三达标”考评，把

14、党建工作、文明创建、群团工作、技能提升、班组建设、作风建设等一系列“软工作”，与企业的中心工作相结合，量化成“硬指标”，从而为企业的安全生产和经营管理服好务、铺好路，促进企业健康、快速发展。4C队伍素质化的实施流程：第一步：“三基三化三达标”考评小组责任划分：五型班组建设及队长争锋赛等由行办牵头，“支部书记擂台赛”及等由党办负责，“每周一贴”等技能提升由培训科负责，安全双基等由安全科负责，群团工作由工会、团委负责。第二步：每月考评小组对全矿19个机关科室和18基层队进行动态检查指导和统一检查。第三步：3日各口检查资料集中到企管初审。第四步：4日企管将考评结果提交考核领导小组审定。第五步：5日前

15、提交绩效分配结算会及预算平衡会。第六步：6日劳工科对此进行测算。第七步：10日考核结果在队伍绩效工资中兑现。(5)绩效薪酬化按照统筹兼顾，综合平衡的原则，用活经济杠杆，将员工的薪酬设计为安全质量绩效、生产绩效、队伍建设绩效三大板块，特别是创造性地实施了队伍建设绩效薪酬，绩效考核内容涵盖了基层管理、基础工作、素质提升、党建群团工作、信访稳定、半军事化管理、班组建设、QC活动、6S管理等，其管控内容更加科学、全面，使其充分调动员工保安全、重质量、讲标准、抓生产、提技能的积极性。(6)矿区和谐化后勤标准化：涵盖生活后勤、基本建设两大章节，分别对环境卫生、生活设施、房屋管理、地面基本建设、保卫等进行了细化、量化处理，大到管线网的维护，小到环境卫生的一片纸屑，每月由企管牵头组织相关部门，对照履职情况,逐项进行绩效考评。各职能部门各司其责，推诿扯皮的事少了，老百姓的事有人管了。稳定机制化：科学制定了信息掌控机制、沟通对话机制、矛盾调处机制、危机应对机制四大维稳机制，同时明确了发生火警、灾害及群体性等重大事件“三个十分钟”应急处置机制，即：十分钟内向分管领导汇报，主要领导十分钟到达现场进行处理，十分钟内启动应急预案。社区服务化：以“家庭和美、邻里和睦、社区和谐”目标