班组制管理.docx

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1、华远海蓝和光一期工程华远项目管理经验交流中铁建设集团有限公司西南分公司华远海蓝和光一期项目部2020年7月华远项目班组制管理经验交流分享尊敬的各位领导、同事大家下午好：我是第18项目部项目经理蔡满满，很感谢也很荣幸公 司给予我这次交流、分享的机会，同时也感谢各位领导、在 座的同仁对我项目工作上的帮扶、指导和支持。在项目经理 岗位上我还是个新人，在项目管理经验上我还需要向在座的 前辈们学习，本次交流不足和欠缺的地方，希望大家提出宝 贵的意见。一、项目基本概况重庆华远海蓝和光项目，地处于重庆市沙坪坝区陈家 桥，在施工程建筑面积13.97万平米，其中地上10.28万平方 米，地下3.69万平方米。共

2、18栋单体建筑，其中高层2栋， 洋房12栋，幼儿园1栋，配套商业用房1栋，商业2栋。项目 开工时间为2019年5月5日,合同金额1.89亿元。因本工程造 价水平不高，成本压力巨大，项目主体结构采用班组制模式。二、班组制管理分析(-)班组制架构组成本工程主体结构施工分为两个标段，每个标段钢筋、模 板、混凝土各1个班组，外架、文明施工班组各一个班组， 现场主体结构总共为8个班组。为了降低资金支付的风险，分为两个标段签订主体结构劳务合同，主体结构劳务合同按 照分公司的制式合同签订，以应对集团、外部政府考核评价 与检查。(-)班组制运用的优势L组织管理上的优势。运用班组制将传统的成建制的 “矩阵式组织

3、管理”变成为“直线式组织管理二 直线制组织管 理的优点在班组制运用上体现得淋漓尽致。(1)统一指挥，反应迅速。对于班组制运用在指挥上 比较单一，指令的上传下达上更加直接，班组领会项目的意 图更明晰，能够急项目之所急，只要双方达成了共识，目标 上基本能够实现。举例：项目进场时甲方一批次为洋房，9月初甲方洋房 销售比较差，需要尽快将高层抢到13层的预售节点，当时 高层基础已施工完成，给予我们时间仅有2个月，根据甲方 既定工期节点倒排，两层地下室只有2()天时间，非标层和 挑架层只能4天一层，标准层只能3天一层。考虑到甲方的 销售难处，我们与班组商谈工期事项，承诺了相应的成本包 干补助和资金支持，最

4、终提前两天完成了甲方的既定工期， 甲方从其它方面也弥补了抢工所发生的成本。(2)责任清晰。班组协议签订完成后，相关施工范围 相对责任比较清晰，存在的一些缺陷问题，只要项目及时发 现，班组也会积极配合整改。2 .成本管理上的优势。(1)降本增效上的优势。班组制取消了成建制的中间环 节，减少了管理费用。就本工程而言，采用班组制单平米成 本预计节约了 30.83元/平米，其价格优势不言而喻。在建 筑市场越来越透明的情况下，采用班组制在降本增效上尤为 凸显。华远海蓝和光一期班组制与成建制经济对比分析序号项目名称单位工程量班组制成建制减亏减亏小计备注1地下室m236154.82291.02346.195

5、5.171994617.192洋房m266797.18283.31302.0618.751252440.413高层m236799.79242.47271.3028.831060876.584合计m2139751.79274.55305.3830.834307934.18备注：1.本工程总建筑面积为139751.79m2,洋房占比48%,车库占比26%,高层占比26%； 2.成建制劳务单价参照分公司平均水平。(2)成本结算上的优势。通过过程与班组的交谈，班组 的诚信履约精神还是可以的，过程中通过绩效考核机制，基 本落实到位，而且只要是班组的问题，罚款与转扣基本实现。 目前阶段，主体结构已经完成了

6、 85%,所有班组一致认为这 个项目都不会赔钱，那么我想对下结算的办理一定会很顺 利，规避了恶意涨价和野蛮结算的风险。3 .人员培养上的优势。班组制减少了成建制的管理环节，原来由成建制劳务管 理人员解决的现场实施问题，现在均由自有的项目管理人员 进行解决，面对的问题更贴近现场实际。例如曾经一份技术 交底就解决的问题，现在需要拆分至各个工种，并且需要考 虑的细节问题更多，更琐碎；现场的施工人员也能更熟悉各 工种人员的配置。例如标准层的木工配置每户2人，核心筒 2人，钢筋工前台每百平米1人，后台4人，混凝土一个班 组9人，现在在我们项目基本人人知晓。运用班组制，从人 员培养的角度，更能锻炼管理人员

7、解决现场实际问题的能力 和提升现场管理的综合素质。（三）班组制运用的劣势 L组织管理上的劣势。班组制管理缺少成建制的管理层级，那么对各科室人员 的综合素质要求都比较高，这也是直线式组织管理的缺陷。 项目管理人员均没有班组管理的经验，前期依旧按照成建制 的管理思路，走过很多弯路，也犯过一些错误，模式的改变 到思路的转变需要3-4个月的适应过程。2 .管理强度上的劣势。班组制下的项目日常管理，工作琐碎、对于团队工作前 瞻性、组织协调性、计划周密性要求较高，从工人吃喝拉撒 到工作界面划分，从工种的工作面交接到进料、用料的管控， 从安全文明施工到进度节点控制，处处都需要现场管理人员 不断地重复开会、要

8、求、检查、协调去落实，周而复始，每 个管理人员管理对象至少是5至6名班组长，涵盖钢、木、混、外架等多专业多人员，压力大、任务重，对于抗压能力、 耐心、恒心、韧性是极大的考验。3 .文明施工管理上的劣势。相对于成建制劳务，班组的文明施工意识较差，主动性 也不高，品牌意识不强，造成了文明施工推进的难度较大。 就本项目来说，虽然从合同层面对于工完场清的内容进行了 罗列，但在具体实施中，班组积极性不高，存在推诿拖沓现 象，且公共区域及合同界定空白区域只能依靠文明施工班组 进行，一定程度上消耗了管理人员部分精力。4 ,周转材料管控上的劣势。就本项目而言，周转材料基本由项目提供，班组仅采购 少量辅材，对于

9、材料的使用、节约、需要项目投入相当大的 精力去管控。例如方钢、方木综合使用，前期由于班组对于 方钢使用的陌生，导致方木用量超计划，部分方钢闲置，针 对该问题项目部工程技术和材料人员花费了大量的精力去 教育，最后只有管理人员旁站施工才得以扭转。又例如模板 使用，众所周知，集团对于方木模板的管控要求，模板使用 的有效控制是项目成本控制的一个重要环节，为避免粗放式 使用材料，项目对高层和洋房的模板、方木、钢管、扣件均 进行精细的核算，并将这些数据用在了进料计划当中，严格 把控材料的进场计划。5 .资金支付与风险上的劣势。(1)付款比例上的劣势。采用班组制较成建制来说， 过程中的付款比例要比成建制的付

10、款比例高10%,而且班 组基本没有垫付能力，这就需要项目部每个月必须持续保 持账面上有可用资金，按月或者按节点及时支付工程款。(2)资金风险上的劣势。班组支付需要先通过劳务分 包合同进行支付，再进行班组支付，一方面存在劳务分包单 位苛扣资金的风险，另一方面存在班组老板苛扣工人工资的 风险。6 .资料管理上的劣势。虽然建筑市场上采用班组制的总包单位也比较普遍，但 是在法律也是不符合规定的，所以各科室在做资料上只能体 现劳务分包单位，尤其是政府比较关注的安全教育资料、安 全技术交底、各类会议纪要、各类会议签到表等只能体现劳 务分包单位，这也给项目资料管理上增加了难度，也增加了 风险。(四)班组制运

11、用的注意事项L班组协议界面一定要划分清晰班组制的运用一定要重视班组协议的条款，尤其是施工 界面划分要做到事无巨细。优质的班组履约精神还是非常强 的，会非常重视班组协议，起草班组协议的时候一定要各科 室进行多次评审，将可能存在施工中扯皮的内容全部在协议 中规避，而且要与班组协商一致再签订。例如外架和电梯井 的井字架到底是外架施工还是模板施工，临边防护的反复搭 拆，钢筋、模板浇筑前的垃圾清理，桩基钢筋的调直，外墙 螺杆眼的封堵等一定要界定清楚，这些都是容易产生争议的 地方。7 .班组单价采取绩效激励绝大多数班组对于公司的标准化、规范化认识较低，需 要在实施过程中不断地教育，不断地督导，辅之以考核激

12、励， 以确保项目各项指令能够得到切实落实。过程管控上，建议 采用“X+Y”综合考评激励模式，在合同中约定，班组的合 同单价由“X+Y，两部分组成，X为基本单价，Y为绩效单价， 每个月进行的过程考核，要求班组前往项目部各个科室进行 考评打分，考核分数直接决定绩效单价“丫”。同时，要求项 目管理人员严格执行考核规定，秉公执行，项目经理可在管 理人员考核后依据班组表现进行追加考评，该模式在实际应 用中，有力的辅助了项目管理，也充分的调动了班组的积极 性。8 ,采取“洗脑”的方式得到班组的认同建议项目经理定期参加项目的工程例会，宣贯公司的品 牌优势以及公司对班组制管理模式的认同，通过不断灌输、 不断“

13、洗脑”的方式，把握各班组继续合作的欲望，得到班组 长的认同，只要想继续合作的班组在工作安排上一定会有促 进作用。同时，我们要求差异化管理班组，对于那些只想一 锤子买卖的班组，只要不是太过分，一定要“哄,着去干，毕 竟更换班组付出的代价或许会更大；对于想长久合作的班 组，就需要灌输更多的质量、安全、品牌意识，使之更适应 公司的企业文化。9 .及时办理劳务分包单位的商业保险建筑行业是高风险行业，安全管理须要高度重视，现场 的工伤也是在所难免，安全赔偿直接吞噬了项目的利润，尤 其是班组抗风险能力不高，所以采用班组制一定要通过办理 商业保险降低安全赔偿的风险。10 班组制工程款的支付对于施行农民工工资

14、专户的地区，班组付款一定要通过 专户支付至工人的平安卡中，原则上不要通过劳务分包公司 付款，规避劳务分包公司苛扣工程款的风险。另外支付至平 安卡之前，需要班组长书面确认平安卡中的信息无误才予支 付；支付后需要班组长书面承诺已收到工程款及工程款金 额。（五）班组制运用的总结L用真诚去感化。在班组进场之初，项目提出“先帮后管”，先对班组进行 帮助，解决存在的实际困难，在不违背原则的情况下，适 度地对其进行帮扶，用真诚去打消班组的疑虑。同时，立规 矩，定要求，在班组的不断试探磨合中，让其明确我们的目 的和底线。在实施过程中，遇到困难的班组，项目部也会积 极帮助协调，给予帮助，视其为伙伴，团队中不可或

15、缺的一 员，增强班组对项目的认同、认可及归属感，最终在面对考 核、检查时，班组都能与项目部统一认识，很好地执行项目 要求及指令。2 ,用合同去约束。在实施过程中，所有的工作以合同为抓手，重视契约精 神，并不断地给班组灌输合同的重要性和严肃性，超越合同、 违背合同是红线，是绝对禁止的。定期邀请班组参加班组协 议交底会，让其明白协议约定的内容，尤其是针对协议内有 约定但班组不愿意执行以及前期未执行的文明施工的内容， 在阐明协议内容的基础上，让班组知晓如果不及时修正相关 做法，在结算中项目一定会有所体现，且代价更高。通过这 样不断地灌输，合同履约情况得到了有效的约束。3 ,用绩效去促进。公司要求的月度分包考核，在本项目得以很好的实施， 结合“X+Y”综合考评制度，将打分与班组绩效相挂钩，既 有力地辅助了项目管理工作，又鞭策、激励了班组，以真金 白银为激励促进班组管理。4 .用会议去落实。本项目运行过程中，每周会议形成常态化，周一主管例 会布置安排，周三监理例会上传下达，周四质量分析会深挖 深究，周五工程安全例会推动鞭策。不定期的现场会，不定 期的安全培训，不定期地组织各班组之间相互观摩学习，项 目统一要求、统一标准，不断地去要求班组、规范班组行为。 要求每次的班组会议都要“仪式感”，必须通过PPT汇报， 让班组明确会议的重要性，明确项目管理的严