管理制度-山东航空股份有限公司部门绩效考核制度 精品.doc

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1、山东航空股份有限公司部门绩效考核管理办法山东航空股份有限公司SHANDONG AIRLINES CO.,LTD.北大纵横管理咨询公司二四年八月目 录第一章总 则3第二章考核的组织管理4第三章考核方法5第四章考核结果的应用9第五章申诉与处理13第六章附 则14第一章 总 则第一条 目的为规范公司部门绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进公司、部门工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。第二条 部门绩效考核适用范围本办法只适用于股份公司所属的各部门、分公司和烟台基地，公司各部门、分公司和烟台基地的下属部门及人员的考核另行拟定办法考核。第三

2、条 部门考核基本原则1、 以提高部门绩效为导向的原则2、 重要性原则：部门绩效考核只是针对部门关键任务设定指标，并不能涵盖部门所有工作3、 定性与定量考核相结合的原则4、 财务指标和非财务指标相结合的原则5、 结果导向和过程导向相结合的原则6、 公平、公正、公开的原则第二章 考核的组织管理第四条 考核的组织机构及职责划分（一） 公司部门考核领导小组的构成和职责公司部门考核小组由股份公司董事长、副董事长、总经理、副总经理、总飞行师、总工程师、总会计师组成，主要职责如下：1、根据公司发展战略，制定和修正公司考核管理政策；2、确定公司年度、季度经营目标和资源配置计划，审批公司年度经营计划和绩效考核指

3、标方案；3、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并给予有关部门足够支持；4、最终考核结果的审批；5、对绩效考核工作定期进行评估；6、对绩效考核及过程中出现的重大争议问题做最后裁决。7、审核并批准对绩效管理体系和指标体系的调整。（二） 企管证券部企管证券部是公司部门绩效考核工作的具体组织和执行机构，主要职能：1、负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识；2、负责下达部门工作计划和考核指标，并对各部门工作的完成情况进行考核；3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；4、定期对公司内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业

4、整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度；5、收集与考核指标相关的资料信息。（三） 财务部、人力资源部、安全监察部、运行中心等相关职能部门负责考核数据的提供及考核工作的配合等。第三章 考核方法第五条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季后10日内完成上季的考评，年度考评于次年元月25日前完成。第六条 考核主体表3-1 考核主体和考核权重表考核主体权重被考核对象董事长40%董事长分管部门副董事长30%总经理30%董事长30%总经理分管部门副董事长30%总经理40%董事长25%其他高管分管的部门副董事长25%总经理20%直接分管领导30%第七条 考核维度考核维度是对考核对

5、象考核的不同角度和不同方面，包括财务维度、客户维度、内部运营维度和学习与成长维度。这四个维度本质上是分析问题的四个角度，可以同时从公司层面和部门层面进行分析，区别在于公司层面是对公司整体经营目标成功因素按这四个维度的分解，部门层面是在明确部门职责的前提下，根据部门在公司整体经营目标的分工内容，从这四个方面分析确认部门为完成公司的分工应该做的工作。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核部门、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 财务维度：财务目标是公司经营的最终目标，公司的财务目标实现有赖于个业务部门、职能部门共同协作。分析各部门内能够创造收入或节约支出的活动，分析这

6、些活动对公司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理和控制，最终实现公司的财务目标。（二） 客户维度公司要赢得长远的发展，必须关注客户的需求，能够适应客户需求的变化。公司要审视为客户提供产品的每一个环节，和客户密切接触的部门尤其要注意，鼓励公司内部以客户为中心，多做客户满意度提高的工作，在满足成本效益的条件下，获得更大的客户满意度和忠诚度，从而提高公司的财务目标。 （三） 内部运营维度在内部业务流程层面，管理者要确定对实现客户和股东目标来说都至关重要的环节，主要考虑如何使组织更加有效率为客户提供服务。通过改善部门内部工作、部门之间的协作使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提供满意的

7、产品和服务。（四） 员工学习与成长维度公司效益提升、客户满意度提高、内部运营更加有效率的根本在于提高员工的劳动生产率。员工劳动生产率提高才能从根本改变公司的竞争效率，提高公司的核心竞争力。因此必须提高员工能力和满意度从而获得员工劳动生产率的提高。第八条 平衡计分卡的应用 平衡计分卡是一个绩效分析系统，遵循着结果产生结果的原因结果这样的一个循环，逐层分解直到找出问题的根源，平衡计分卡选择的每个指标，都应该是这一因果关系链中的一环。所有因果关系都以财务目标为终点，而财务目标代表了公司的战略主题。第九条 考核指标设置的原则（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核部门所能影响；

8、（二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为68个；（四） 业绩的直接体现：指标能直接反映被考核部门的工作业绩，部门很清楚该怎样努力完成该项指标；（五） 一致性：各层次目标应保持一致，各部门的目标要以分解、完成上级领导目标为基准； （六） 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核部门经过努力可以达到；第十条 绩效考核指标体系建立部门考核指标制定要以公司年度经营计划为基础，要体现出部门工作对公司经营计划支持和本部门年度工作计划的重要内容。具体程序

9、如下：（一） 企管证券部根据公司发展战略制定公司的经营计划，从财务、客户、内部运营和员工学习与成长的四个维度出发设定公司年度经营目标，并经过讨论分解为高管层、部门的工作计划。（二） 各分管领导根据各自的工作计划和总经理给分管领导设定的考核指标，和部门经理讨论，将工作计划和目标转化为考核指标；同时在目标值的设定中参照上阶段指标完成情况、公司历史最好情况及同行业实际完成情况来确认，但公司目标值是最底线；并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标的属性，报绩效考核领导小组审批后实施。（三） 企管证券部负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标体系中存在相互矛盾的指标。企管证

10、券部检验通过后的指标方案报公司绩效考核小组审批。（四） 审批通过的绩效指标方案分管领导和部门负责人各执一份，并且在企管证券部备案一份。（五） 考核指标方案一般不得随意修改，考核指标的更改需经被考核部门负责人及其直接上级商定，重大修改需报公司绩效考核小组批准后，更改方可生效。重大修改是指以下情况：1. 权重大于20%的工作任务取消或新增；2. 现有任务权重变化（增减）超过20%。（六） 考核指标目标值的确定要和公司经营计划保持一致，经营计划有规定的项目，一般不得低于经营计划规定的经营目标值，但是考核指标目标值一般也不能超过经营计划目标值过多。经营计划没有规定的项目，目标值的设定要参考行业先进水平

11、并由分管领导和部门负责人协商确定。（七） 各主管领导要针对各自要考核的指标提出数据来源、数据统计口径、数据处理方式等要求，书面提交企管证券部。企管证券部和相关部门协商确定数据提供的时间和方式，在下达考核指标时一起下达，要求各责任部门按时提供数据。 第十一条 考核程序（一） 季度结束后，下季度首月4日内，考核数据提供部门负责向考核人提供考核所需数据。（二） 下季度首月3日内，被考核部门负责人应对照经营计划和期初制订的任务绩效目标，提供季度工作报告和进行自我评价，并提交给考核人。（三） 下季度首月4日到6日，考核人在取得考核数据和工作报告后，根据各项考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分，填

12、写考核评分表中评分部分。（四） 绩效考核人将考核结果提交企管证券部，企管证券部负责整理归类及统计，并汇总考核结果。（五） 公司考核领导小组总召开会议，讨论公司部门绩效考核，审批最终的考核结果。第十二条 建立考核台帐考核期初，分管领导要建立日常考核台帐，将重要考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核部门有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十三条 指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体对应关系见表1-1。表1-2 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分120、115、

13、110、105100、95、9085、80、75、7065、60 5、0第十四条 综合评定部门考核系数（一）通过加权计算考核指标得分，得到被考核部门综合得分。（二）根据部门综合得分情况确定部门考核系数部门考核系数=部门综合考核得分/（部门综合考核得分/部门数量）第十五条 年度考核系数部门年度考核系数=部门季度考核系数/4第十六条 考核结果反馈分管领导将最终考核结果反馈给被考核部门负责人，双方就考核结果面谈。分管领导要明确指出被考核部门的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核部门负责人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由分管领导协助被考核部门负责人制定绩效改进计划，并指

14、导、监督部门绩效改进工作。第十七条 考核档案保管企管证券部负责保管绩效考核档案，所有考核资料按部门归档保存，第四章 考核结果的应用第十八条 市场销售部及货运部公司现在对市场销售部及货运部采用的利润承包方式，会导致承包单位只注重短期经济利益，而不能从企业发展战略的角度出发来全面开展各项工作。为了促使公司各部门工作与公司整体战略目标保持一致，并且能够科学合理的使用考核结果，我们建议公司对市场销售部及货运部取消现有的承包制方式，对其薪酬采用销售提成制薪酬体系。（一） 市场销售部及货运部销售提成制薪酬体系构成薪酬总额=基本工资+绩效工资+销售提成工资（二） 基本工资：指公司现有薪酬体系中生活保障金、年

15、功工资、住房补贴等相关部分，这一部分由公司给予保证。（三） 绩效工资：绩效工资=3月市场销售部（或货运部）岗效工资销售任务完成系数A季度绩效考核系数销售任务完成系数A取值：1. 当市场销售部（或货运部）的销售任务完成或超出公司规定的基本销售任务后，A=1；2. 当市场销售部（或货运部）的销售任务未完成公司规定的基本销售任务时，A=已完成销售任务/基本销售任务。3. 为了确保市场销售部及货运部人员在市场低迷或销售困难的情况下依然能够保持一定的工作积极性，建议A的最小值为X=(0.5/0.6/0.7)。（四） 销售提成工资销售提成工资是对市场销售部（或货运部）实现并超过销售收入目标的奖励，计算方式如下：销售提成=（年度已完成销售任务基本销售任务） 分段销售提成比例年度绩效考核系数但市场销售部及货运部销售提成总额的最高值不得高于其岗