企业危机管理.docx

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1、企业危机管理何为企业危机？企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部 员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个 体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们 之间的各种利益冲突。如果说“企业危机”一词对大多数企业经营管理者来说比较陌生的 话，那么对”消费者问题“、”政府禁令”、“罢工“、“商业窃秘“、“行政监 管“和”新闻曝光”等一定不会陌生。事实上，上述这些词汇就是对企业 在经营活动中所面临危机的描述。中国企业现在正在经受着这些问题 的折磨，其中部分企业更是因此“壮烈牺牲”了。当企业面临各种危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截 然不同的

2、后果。成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化 解，而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了 解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓因祸得福，化危为 机。与此相反的是，不成功的危机处理或不进行危机处理，则会将企 业置于极其不利的位置：以新闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业 形象严重受损；危机来源一方的法律或者其他形式的追究行动将使企 业遭受巨大的经济损失；企业员工因为无法承受危机所带来的压力而 信心动摇甚至辞职；新老客户纷纷流失等等。企业危机产生的背景经济的发展带来了人们物质生活水平的极大提高，而物质生活水 平的提高又使得人们对精神追求更加的敏感。人们在享受企业提供

3、的 产品和服务的同时，对它们服务水平和道德标准也有了更高的要求， 因此，作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的 监督就更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。企 业经营者明白，这种关注的压力既可形成对企业的赞美，也可能构成 对企业的恶评。这种关注压力的存在，构成了企业危机产生的强大背 景力量。经过20多年的法制建设，中国现阶段在立法上已取得了巨大的进 展。一些涉及到经济生活的基本法律和法规已基本健全，全社会的法 律意识也有了很大的提高。随着法制的健全，政府依法进行的行政监 管行为也更加严格和规范，与此同时，各种经济组织和公民以法律手 段保护自身权益的行为也日渐普遍。

4、在这种法制环境下，企业所面临 的法律挑战也更加严峻，因利益对立方的法律行动而导致的企业危机 也相应增加。中国加入WTO后，吸引了大批的外国投资者进入中国。这些外国 投资者在中国的投资行为除了必须面对企业经营活动本身的挑战之外, 还要面临中国文化与其本国文化之间的冲突。文化之冲突表现在企业 经营活动中则是对消费者行为和价值取向、消费习俗、宗教信仰、政 府管理行为和对中国传统价值观和道德观的尊重。由于外国投资者在 进入中国时未能完全适应中国的文化环境、政治环境和法律环境，从而使外国投资者在经营过程中比中国企业可能会遭遇更多的企业危机。企业危机管理所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能

5、面临 的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形 象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。具体说来，企业 危机管理包括以下几个主要内容： 一、企业危机预防（事前管理） 1,危机管理意识的培养 2,危机管理体制的建立 3,危机管理资源的保障 4,危机管理技能的培训 二、企业危机处理（事中管理） 1,危机信息的获取传递 2,危机处理机构的建立 3,危机事态的初步控制 4,危机事件的全面评估 5,危机处理计划的制订 6,危机处理计划的实施 三、危机恢复管理（事后管理） 1,危机处理结果的评估 2,恢复管理计划的制订 3,恢复管理计划的实施企业危机管理是企业经营管理活动中不可或

6、缺的一个环节。在国 外一些大公司里，公司设有专门的危机管理机构，且一般其主管都是 由公司首席执行官兼任。在这些设立的危机管理机构中，大多数人员 都是兼职的，而且其中绝大多数都是由公司部门主管以上人员和公司 外聘顾问组成，这样的组织结构保证了企业在面临危机时的反应速度 和效率，从而确保了对危机事件的成功解决。而在中国的企业里，基 本上看不到这样的组织机构存在。在中国企业家的眼里，企业危机是 无法预测和无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构， 当然也没有这方面的人才准备。所以，一旦发生危机事件，中国企业 往往六神无主，惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输。危机管理之预防篇危机管理之功夫，

7、不在处理，而在于预防，正所谓防患于未然。 虽然说任何企业都可能遇到危机，但是这并非说危机不可预防。而事 实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。一般说来，危机 事件的发生多半与企业自身的行为错失有关，或是因为违反法令；或 是因为不解民情；或是因为管理失当；或是因为产品、服务缺陷所致。 当然，其中偶然也有因政府行政过失，媒介妄言轻信，或消费者贪婪 鲁莽而起，但多数还是根在企业，责在自身。正因为如此，企业才能 通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生。危机预防之功夫，重在教育和培训。企业任何行为都是通过人的 行为来实现的，对企业员工进行危机管理教育和培训就显得十分重要。 而危机管理教育之先则

8、在于危机管理意识，也就是说让所有企业员工 都明白危机管理的重要性和必要性，提高员工对危机事件发生的警惕 性；其次则在于培训员工的生产和服务技能，保证企业产品或服务的 质量，减少企业自身错失的机会；再次则为培养员工合作与奉献之精 神，即与同事合作，减少内部管理磨擦；与政府合作，减少企业违反 法令之机会；与商业伙伴合作，减少与伙伴之争执与纠纷；与消费者 合作，减少消费者对企业产品或服务之不满与抱怨；与新闻媒介合作， 减少媒介对企业的误解与曲解；最后便是教育职工奉献社会之精神。危机预防之功夫，也在组织保障。符合危机管理要求的组织保障， 要求企业在进行组织设计时，必须考虑到以下几个问题：一是确保组 织

9、内信息通道畅通无阻，即企业内任何信息均可通过组织内适当的程 序和渠道传递到合适的管理层级和人员；二是确保组织内信息得到及 时的反馈，即传递到组织各部门和人员处的信息必须得到及时的反应 和回应；三是确保组织内各个部门和人员责任清晰、权利明确，即不 至于发生互相推诿或争相处理。四是确保组织内有危机反应机构和专 门的授权，即组织内须设非常设的危机处理机构并授与其在危机处理 时的特殊权利。如此一来，组织内信息通畅，责权清晰，一旦发生任 何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理，而不至于引发真正的 危机。危机预防之功夫，还在于资源准备。企业的资源准备当然分为人 力资源和财力资源两个部分，但其中最为关键乃

10、是人力资源准备。处 理危机事件，关键在人，而不在物或其他。而这种人力资源的准备既 要有企业内部的人力资源也要充分利用社会上的人力资源即外部人力 资源。企业内部的人力资源准备主要集中在建立企业自身的精英队伍, 其中包括产品技术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力 资源专家和谈判能手；而外部人力资源的准备则在于行业专家、学者、 媒介精英和专业人士等。由于危机处理对于参与人员的素质要求很高, 这些人员如果不能进行提前，准备就很难在危机发生时找到合适的人 员，从而延误导致处理失败。危机管理之处理篇危机处理是危机管理的主要环节。一旦企业发生危机事件，危机 处理就显得极为重要，因为它事关企业的生死

11、存亡。我们都知道，规 模庞大，如日中天的三株集团因为一个农民的死亡而背上了”三株产品 毒死了一个农民”的罪名，从此一蹶不振，江河日下；而有VCD之王 称号的爱多集团在其隆隆巨轮碾过大江南北时却因为一个传言而导致 债主逼债，以至全面崩溃。除此之外，许多跨国公司在中国也遭遇了 危机事件并导致巨大损失。如日本三菱公司的帕杰罗事件；日本东芝 笔记本电脑事件；日航消费者纠纷和德国奔驰汽车事件。相反，中国 的天津史克和爱立信中国公司则分别在其面临危机事件时，沉着应对, 巧妙斡旋，最终化危为机，度过难关，并重塑了形象，赢得了宝贵的 胜利。回首往事，真可谓前车之鉴，后事之师。危机处理是一个综合性、多极化的复杂

12、问题，企业在进行危机处 理时，必须遵循一些基本的危机处理原则，它们是：1,高度重视，高层躬亲，不能掉以轻心，麻痹大意;2,及时反应，即时处理，不能拖拖拉拉，贻误战机;3,高瞻远瞩，顾全大局，不能斤斤计较，因小失大；4,合理合法，有取有舍，不能以非抑非，无视国法；5,亡羊补牢，整顿提高，不能伤好忘痛，一犯再犯；企业在遵守上述处理原则的同时，还须按照合理的程序来处理危机事 件，方可做到临危不乱，张驰有道。一般来说，危机处理应按如下的 程序来进行：第一步：听取危机事件报告及评估危机事件的发生往往是十分突然而且来势汹汹，但这绝对不能影 响作为企业最高负责人的冷静。因此，当危机事件发生时，企业负责 人首

13、要的事便是召集企业高层听取关于危机事件的报告。报告应由一 线员工或亲历员工汇报，力求准确、全面、详尽、客观。不能对危机 事件的重要细节隐而不报且必须站在客观的立场进行报告，因为多数 时候汇报人在汇报时会有意无意地为自己或为公司开脱责任，隐瞒一 些可能涉及自己或公司责任的事实或情节，从而影响对危机事件的全 面正确评估。当最高负责人和高层人员听完汇报之后，必须在最短的 时间内对危机事件的发展趋势、对公司可能带来的影响和后果、公司 能够和可以采取的应对措施以及对危机事件的处理方针、人员、资源 保障等重大事情作出初步的评估和决策。第二步：组建危机处理小组当企业最高负责人对危机事件作出了初步的评估和决策

14、之后，紧 接着的工作便是成立危机处理小组。危机处理小组的职权应为处理危 机事件的最高权力机构和协调机构，它有权调动公司的所有资源，有 权独立代表公司作出任何妥协或承诺或声明。一般情况下，危机处理 小组应由企业最高负责人担任小组负责人。小组的其他成员，至少应 包括:公司法律顾问、公关顾问、管理顾问、业务负责人、行政负责人、 人力资源负责人和小组秘书及后勤人员。危机处理小组在必要时可分 为两个小组，即核心小组和策应小组。核心小组主要由企业最高负责 人、法律专家、公关专家、业务专家和谈判能手组成；策应小组由行 政负责人、业务负责人、人力资源负责人和其他后勤人员组成。其中， 核心小组的任务是执行谈判、

15、交涉、决策和协调任务；而策应小组则 是负责实施解决方案和提供后勤资源保障任务。所有核心小组成员都 必须具有如下一些基本的素质：1,头脑冷静、反应敏捷、意志坚强、大方自信；2,专业出色、善于沟通、思维全面、进退有度；3,客观公正、仪表端庄、精力充沛、身体健康；第三步：制订危机处理计划，全面调配物质资源危机小组成立之后，首要的工作便是根据现有的资料和情报以及 企业拥有或可支配的资源来制订危机处理计划。计划必须体现出危机 处理目标、程序、组织、人员及分工、后勤保障和行动时间表以及各 个阶段要实现的目标。其中还须包括社会资源的调动和支配，费用控 制和实施责任人及其目标。计划制订完成并获通过后，策应小组

16、便立 即开始进行物质资源调配和准备，而核心小组成员则要立即奔赴危机 事件现场，展开全面的危机处理行动。第四步：危机处理核心小组在到达危机事件现场后，须首先进行事件的了解和核实, 发现是否有与汇报不符之事实和情节，如有则须立即进行针对性的调 整危机处理计划，如无则按原计划进行。危机处理根据危机事件的性 质和情况不同，一般按如下方式进行处理：如果危机事件尚未在媒体曝光时，则必须控制事件的影响，在对 事件进行了充分调查了解的基础上，根据法律和公理，果断做出处理 决定。在这一阶段，企业可以在合理合法之前提下，适当让步，争取 牺牲小利换来事件的快速处理，以免因事态的进一步恶化所带来的无 法控制的企业声誉之损失。但同时需要注意的是，在该阶段的处理方 案中，必须包括对危机事件另一方的保密责任和违约责任进行严格的 规定，以防其事后反悔，从而导致我方被动。如果危机事件已由媒介公开并已造成广泛影响，则危机处理应将 重点转到媒介公关上来。当然，对