企业文化的战略导向4篇.docx

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1、企业文化的战略导向4篇时间：2023年08月O1日编稿：作者二第一篇：企业文化的战略导向战略问题是现代企业管理者必须研究和思量的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析，依据企业的愿景目标,提出企业将来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略管理满脚了企业关注竞争环境、关注企业将来的需求。所以企业管理的进展方向是战略导向的企业管理。但是，用什么来引领企业战略的制定呢？先有战略还是先有文化？这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给无数

2、企业带来了无数困惑。比如某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康”，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业挑选；与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。但是，躲避不等于不存在，可以含糊不等于不需要澄清。企业战略和企业文化之间的关系，就好似是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使

3、命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约

4、束和指导下举行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致，企业进展战略也不例外。假如我们认真研究一下麦肯锡提出的7S战略模型，不难发觉其实就是企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型，以企业文化为核心（企业文化的核心是企业的共同价值观），各层面相辅相成，共同为企业的进展保驾护航。什么样的企业文化能够引领战略？要理解战略与文化的关系，首先要回答“企业文化是什么？”这个问题。我们认为，企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，这种问题的形式本身就是一种哲学的思

5、量，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观，这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好，这也是为什么企业文化是个性化的根本原因所在。并不是所有的企业文化都能够制造财宝。有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地进展。二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至进展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适

6、应的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：（1）企业尚未形成主导型文化氛围；（2）企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向进展。可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后,企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。如何以企业文化引领企业战略？1 .构筑共同愿景战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始

7、，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么，它不同于战略目标一明确告诉成员什么时光能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种雄伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓舞成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又情愿全力为之奋斗。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间举行沟通，达成共鸣。假如没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目

8、的混乱挑选中消逝，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个脚以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科一五项和学习型组织建设的核心要素之一。2 .塑造核心价值观价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题：“什么事至关重要？”“什么事很重要？”“我们信奉什么？”“我们该怎样行动？”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价

9、值观，价值观是我们举行决策、确定政策、策略和办法，以及挑选行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。企业核心价值观是企业文化的灵魂（企业价值观有四个层次：核心价值观一长远的、有差异的；目标价值观一要有但目前没有的；基本价值观一最低标准，公司间无差异；附属价值观一自然形成的），也是与其他企业的本质区别。因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这

10、些无一不是跟企业的价值理念有关，因为战略管理最终会降实到每一个人的行动中。文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力,因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观举行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。一个与公司进展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业进展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、引导和文化支撑，对公司的将来产生深远的影响。3、践行企业文化经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持进展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成

11、员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。领导团队身体力行价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清楚可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并情愿去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。假如共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说，企业文化要靠每天的决策、做事、待人的办法来形成，而且，企业文

12、化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。让价值观体现在工作绩效上任何精神层面的东西，假如不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必定就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人进展空间上,必须有一个体现的载体。所以要故意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而情愿去坚持这种价值观。清除变革途中的障碍无论战略还是文化都需要变革，战略的变

13、革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起抵抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因无数，战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从,文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚决不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效办法，让反对和不支持战略变革

14、的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清晰对与错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚定清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可幸免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。总之，先有鸡（文化）也好，先有蛋（战略）也好，成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地进展。第二篇：建立战略导向的企业文化.企业文化是战略制订和执行的微观环境。优秀的企业文化既

15、有助于战略制订，还可以推动战略的有效执行。为了战略的成功实施，企业需要建立与之相适应的文化，更何况建设优秀的企业文化，本身也是战略的重要组成部分。一、战略与文化的关系80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯。迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦。肯尼迪，在企业文化一一企业生存的习俗和礼仪一书中提出，企业文化是全体员工共同遵守的行为规范，这种规范往往是自然约定俗成的，并有各种各样用来宣传、强化这些规范、价值观念的仪式和习俗。现在，企业文化普通定义为：企业在生产经营实践中，逐步形成的且为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理

16、制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。简言之，企业文化就是企业的共有价值观。战略和文化互有重叠，相互影响。一方面，文化决定战略。如上所述，文化是企业的共有价值观和与之相连的各种制度和行为方式,由此可知：文化决定了战略愿景可能挑选的范围，战略只能在共有价值观内挑选，超出这一范围就难以被企业认可；其次，文化还决定了战略执行可能采取措施的范围，也就是在行为规范之内挑选措施；最后，文化所包涵的管理制度、组织体系等，还会影响战略执行的效率。另一方面，战略改变文化。实际上，战略在制订和执行中，必定涉及新的领域或新的执行方式，所有这些都可能逐渐改变企业文化。普通来说，与战略相比较，企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，有在企业进展过程中逐渐强化的趋势。当企业制定的新战略要求企业文化随之变化时，企业原有文化的变革往往非常缓慢，很难即将对新战略做出反应，原有文化很可能成为实施新战略的阻力。因此，