分布式光伏发电企业经营管理策略.docx

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1、分布式光伏发电企业经营管理策略一、成本控制策略控制内容成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨 细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对 待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可 以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。过程划分1、产品投产前的控制这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成 本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水 平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的 60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作 属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发 生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产

2、品的 成本水平。2、制造过程中的控制制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本 支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料 的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费 用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造 过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控 制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制 的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。3、流通过程中的控制包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和 售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时 候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润 增量，所以也要作定

3、量分析。构成划分1、原材料成本控制在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%,是成本控制的主要对象。影响原 材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等, 所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。2、工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不 可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资 的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在 于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、 工作效率、工人出勤率等因素有关。3、制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅 助生产费用、车间管理人员工

4、资等，虽然它在成本中所占比 重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视 的一项内容。4、企业管理费控制企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开 支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些 都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的 目标。控制方法一、从成本中占比例高的方面着手控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全 过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与 管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业 控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成 本控制，往往达到的效果

5、不一定就好。简要地将成本分为材 料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，各 项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异，但就 一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到 60%80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占 5%10%,其他成本占比例10%15%,企业成本控制首要的 是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方 面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分， 企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比 较容易达到。二、从创新方面着手每一家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、 限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但

6、出 彩的并不多。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升 外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但 成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新 技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上 稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有 从创新作手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻 找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料， 从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高 成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳 动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成 本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销 成

7、本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创 新，从创新方面作手，才是企业不断降低成本的跟本出路。三、从关键点着手形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能 不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对 成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点着手，抓 住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。如：一些企业 从事的技术含量不高，原料品种多的家用电器制造业，开发 新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难度，此时采购 原料的价格可能成为该企业成本的控制关键点；资金密集性 的快速消费品，降低存货，加速资金周转可能成为该企业的 成本控制关键点；原料消耗较固定但成品率波动性较大的行

8、 业，提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；升级 换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点；材料成 本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为 成本控制的关键点，总之，由于企业产品性质的不同，企业 技术实力的差异，使得企业成本控制的关键点各不相同，企 业应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点作手进 行成本控制，才能把力用到实处，起到事半功倍的作用。四、从可控制费用着手我们将产品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里 所谓的不可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控制 成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工 资、折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业

9、建立 或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你 花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了，只有 那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机 物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占 用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用 作手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。五、从激励约束机制方面着手成本控制不是靠企业几个领导、几个重点人物就能做好 的，需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相 关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题 之一，我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己 所管辖范围内产品品质、材料消耗，但这只不过是一

10、种理想, 一种愿望，要相信制度的力量，企业成本控制不能建立在人 人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之 相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调 动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身 利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为 全员的主动成本控制。二、定价策略企业定价策略是指企业在充分考虑影响企业定价的内 外部因素的基础上，为达到企业预定的定价目标而采取的价 格策略。制定科学合理的定价策略，不但要求企业对成本进 行核算、分析、控制和预测，而且要求企业根据市场结构、 市场供求、消费者心理及竞争状况等因素作出判断与选择， 价格策略选择的是否恰当，

11、是影响企业定价目标的重要因 素。竞争性行业的企业定价策略选择商品和服务的价格形式不仅受价值、成本和市场供求关 系的影响，还受市场竞争程度和市场结构的制约。在完全竞 争或垄断竞争的市场结构下，市场中有较多的生产经营者， 多数企业无法控制市场价格，市场上同质商品的可选择性 强，市场信息充分，市场经营者对市场信息的反应灵敏，为 抢占市场份额，企业纷纷采用多角度应对策略，展开价格大 战。1 .根据产品的市场生命周期制定价格策略。产品市场生命周期可分为介绍期、成长期、成熟期和衰 退期。介绍期，新产品初涉市场，在技术性能上较老产品有 明显优势，而在企业投入上却存在批量小、成本大、宣传费 等期间费用高的劣势

12、，该类企业定价决策时要考虑企业自身 的竞争实力和新产品科技含量，若新产品具有高品质且不易 模仿特点，则可选择撇脂定价策略，即高价策略，产品打入 市场，迅速收回投资成本；若新产品的需求弹性较大，低价 可大大增加销售量，则可选择低价薄利多销的价格策略，产 品打入市场，迅速占领市场份额，以扩大销售量达到增加利 润总额的目的。成长期，产品销量增加，市场竞争加剧，产 品的性价比仍然保持优势，企业可根据自身的规模和市场的 知名程度选择定价策略，规模大的知名企业可选择略有提高 的价格策略，继续获取高额利润，而规模较小的企业则要考 虑由于市场进入带来的价格竞争风险，应以实现预期利润为 目标，选择目标价格策略。

13、成熟期，市场需求趋于饱和，市 场竞争趋于白热化状态，企业面临的是价格战的威 胁，该 阶段应选择竞争价格策略，即采用降价的方法达到抑制竞 争、保持销量的目的。衰退期，产品面临被更优品质、性能 的新型产品取代的危险，因而企业选择定价策略的指导思想 是尽快销售，避免积压，可选择小幅逐渐降价，平稳过渡的 价格策略，同时辅之以非价格手段，如馈赠、奖励等促销方 式，最大限度地保护企业利润不受损失；若产品技术更新程 度高，则选择一次性大幅降价策略，迅速退出市场，但在运 用降价策略时，要注意是否有损于知名品牌的企业形象。2 .选择定价策略的前提准备。企业在选择定价策略时, 应具备必要的前提基础，采用撇脂定价策

14、略和略有提高的定 价策略的企业，必须具备较高的技术能力和先进的技术水 平，产品的质量应达到国内较高水平，并得到目标顾客的认 同，该类企业多属于资金、技术密集型企业，或知名企业， 属知名品牌的产品，其服务的顾客属中、高收入阶层，主要 是满足消费者高品质生活及追逐名牌的心理需要。采用竞争 价格策略的企业，特别是发动价格战的企业，要有一定的生 产规模，一般认为，生产能力达到整个市场容量的10%是一 个临界点，达到这一顶点后企业的大幅降价行为就会对整个 市场产生震撼性的影响，这一点也是企业形成规模经济的起 点；企业运用竞争价格策略时，把握最佳的价格时机是至关 重要的因素，如果行业内价格战在所难免，一般

15、应率先下手, 首发者较少的降价所取得的效果，跟进者需花较多降价才能 取得，但降价的幅度应与商品的需求弹性相适应，需求弹性 大的商品，降价的幅度可大些，降价的损失可通过增加销量 弥补，而需求弹性较小的商品，降价的幅度要小些，避免企 业产品的总利润减少过多；对于规模小，市场份额少，劳动 密集型的企业，在有效竞争的市场结构下，通常采取跟进价 格策略，主要通过挖掘自身潜力，降低成本，达到增加效益的目的。垄断性行业的企业定价策略选择垄断性行业分为完全垄断市场结构和寡头垄断市场结构。完全垄断市场，指行业中只有惟一的一个企业的市场组 织，该企业生产和销售的商品没有任何相近的替代品，其他 任何企业进入该行业都

16、极为困难或不可能，其市场排除了任 何的竞争因素，垄断企业可以控制和操纵市场价格，其垄断 的原因主要为政府垄断和自然垄断，如铁路运输、天然气、 供水、供电、供热等部门。完全垄断企业价格策略的基本原 则是边际成本等于边际收益，通过调整产量和价格达到企业 利润最大化目标。垄断企业虽掌握市场价格的垄断权，但要 制定科学合理的产品价格，还需考虑市场的需求，分析边际 收益、产品价格与需求价格弹性系数之间的关系，当需求富 有弹性时，企业定价水平略低，当需求缺乏弹性时，企业选 择高价策略。寡头垄断市场，指行业中企业为数甚少，而且企业之间 存在相互依存、相互竞争关系的市场，该市场中具有少数几 家企业生产经营，如汽车制造业、电信业，它们中的每一家 企业对整个市场的价格和产量都有控制能力，任何一家企业 都必须根据市场中其他企业的价格策略来形成自己的决策， 如近年我国汽车市场各企业相互影响，纷纷降价，但企业在 选择定价策略的时