我国中小企业绩效管理问题初探论文最终定稿.docx

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1、在中小企业管理实践中，绩效管理的系统完善直接影响着员工对待工作的态度和对企业的忠诚度。企业的绩效管理的满意度越高，对员工的工作表现反映的越客观、越准确，从而使员工的积极性越高，企业才能够留住人才；企业的绩效管理的满意度越低，对员工的工作表现反映的越片面，员工的工作积极性越低，将导致企业人心涣散员工可能纷纷跳槽，严重影响企业各项工作的正常开展。第一章绩效管理的内涵绩效管理制度是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，制定完善的绩效管理体系每个企业势在必行。员工的工作

2、绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是人物在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对白己工作状况的评价。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节。计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时,管理者和员工经过一起讨论并制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，而后发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选

3、择合理的考核方法与衡量技术对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现、发展组织及发展员工，而绩效考核是绩效管理的重要内容，考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。第二章绩效管理重要性一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。而人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三

4、要素中最核心的因素。在现代企业管理中，绩效管理则为人力资源管理提供了统一的评判依据及标准；在透明且公平的环境中提升了管理者的能力及员工的工作效率；提供了具体的战术方法，全面保证了企业宏观的战略目标。在中小企业当中绩效管理也是不容忽视的，绩效管理主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效。绩效管理体系在企业中起到巨大的的作用，如：能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准，达成有效的根据考核结果激励员工的作用；也通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的，能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；最后通过绩效评估结果可以不断的完善绩

5、效管理，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上升的目的。可见，绩效管理在人力资源管理中起到了核心的管理作用，而薪酬的设计和培训和组织都要服务于绩效管理。第三章中小企业在绩效管理方面存在的问题3.1 管理者对绩效管理的认识不够全面现在中小企业所谓的绩效管理大部分仅仅只是绩效考核管理而已，每月或每季度甚至每年对工作任务进行一次例行的考核，管理好的中小企业可能会考核一些包括能力，工作态度，内部满意度等在内的周边绩效，但也仅仅限于考核，应用也只限于工资的奖惩和职位的提升，很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试,许多管理者认为公开的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据,激励业绩优秀的员工督

6、促业绩低下的员工是进行绩效管理的目的。杰克韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%o这种说法也验证在中国企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。3.2 绩效管理内部有失公平在绩效管理中，绩效考核占据其核心地位，而定量指标在绩效考核体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标体系并不意味着考核结果必然是公平公正，考核结果公平公正不一定需要全部是定量指标，要求考核指标全部量化的管理者，是不称职的，表明其没有正确的评价下属工作状况的能力，在企业管理实

7、践中，很多管理者回避问题，也是管理者的一种偷懒行为。由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将白己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。根据调查，绩效管理内部的公平性不够是降低员工积极性的主要原因，根据亚当斯的公平理论：“员工对内部公平的关注远远大于外部的公平，事实上人们将自己的投入和所得的远远大于能管住自己的所得，他们会将自己的投入和所得与他人进行比较,来衡量绩效考核是否公平

8、合理，当员工感觉到对自己不公平时,他的工作效率，积极性就会下降。”但是，事实上，绩效管理的关键，不是员工的实际所得，而是对公平的感觉，即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值等等都是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬与业绩不相等时就会产生消极情绪，他们个人认为“干多干少都一样，干好干坏都一样”,这也是绩效考核方面存在问题的原因。3.3 绩效管理系统不尽完善一家中小企业的季度会议上：营销部门的认为：最近销售做得不好，营销部门有一定责任，但是最主要的责任不在营销，竞争对手纷纷推出新产品，研发部门要认真总结。研发部门认为：最近推出的新产品是少，但是研发部也有困难，公司的的预算很少

9、，被财务削减。财务部认为：削减预算，是因公司的采购成本在上升。采购部认为：采购成本是上升了，是一个生产铭的矿山爆炸，导致了不锈钢价格的上升。人力资源部总结：那么就要去考核矿山。于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。绩效管理还包括了计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效。在现在企业中的绩效管理中，往往只重视了管理绩效而忽略了其他三个环节。3.4 对国际

10、新理念盲目跟从由于国际上优秀的绩效管理理念的层出不穷，许多国内企业的管理者热衷于追求最新的管理理念及方法，没有结合自己企业的运营状况及客观条件就盲目应用，最后很多都成了企业管理的鸡肋，使新的管理理念出现了“水土不服”的现象。例如：随着人力资源管理在企业中的广泛应用某机械设备有限公司为了激励员工，决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升。公

11、司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手铜，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地

12、去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变,企业实施绩效管理成功的机率难以提高。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升，而且还能促进管理流程和业务流程的优化，最终保证组织战略目标的实现。第四章我国中小企业绩效管理的解决对策4.1 提升管理者绩效管理理念企业领导在绩效管理中起到其核心地位，增强管理者的绩效管理知识能够更好的应用于企业管理，便于企业绩效管理部门工作的顺利实施，提高企业绩效管理的效率。企业管理者的管理理念也直接影响着企业的文化环境。企业的文化环境是企业在长期生产经营活动中形成的全体员工共同认可的价值规范，对企业员工具有重要的导向作用、凝聚作用、激励作用和约束作用。

13、目前世界上许多大的跨国公司，最初也仅是不起眼的小企业，而后是靠自己的经营理念，逐步形成了优秀的企业文化，才达到今天的规模。4.2 保证绩效管理内部的公平性绩效管理中岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；绩效考核针对的使员工的业绩对人不对岗。我们应当将两者相结合，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩和收入相挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和鼓励；绩效差的较低收入，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对绩效管理的公正感和满意度，进一步解决绩效管理内部的公平性问题。企业的领导要在企业中创造一种唯才是用,不避嫌的用人气候，杜绝人才压抑的现象，只有这样才能让让人才产生归属感。不断地

14、满足员工的对事业、对知识的追求，满足人才学习发展需求，完善员工的职业生涯规划，使人才不必跳槽到其他企业也能获得新知识，从而减少人才的流失。提高企业的竞争能力，在行业之中立于不败之地。4.3 建立健全绩效管理体系全面的绩效管理体系是指，对企业中所有的人员及部门都需要设置绩效考核标准。例如某知名移动通信运营商的客户服务呼叫中心，在进行绩效管理诊断后发现，仅仅对一线客户服务代表进行绩效考核是不够的，严重缺乏针对后台系统人员，工单处理人员的以及质量管理人员的绩效管理。当一线客户服务代表提交客户服务工单后，如有后台工单处理人员不能按时处理客户的需求，也将严重影响客户满意度甚至造成投诉。另外后台系统管理人

15、员需要时间的0.1%,这样就最大限度地保证一线客户服务代表所记录的客户信息的正常流转，确保了员工的工作效率，形成一条细条快捷的流水线。4.4 选择适合企业自身发展的绩效管理办法任何绩效管理理念的成功都是由于特定的历史背景和社会背景。企业在选择绩效管理理念和方法时，要切实考虑到其自身的运营情况，不可盲目跟从。选择合适的绩效管理方法的原则是不要一味的追求最新的管理理念、管理方法。我国目前有自己所特有的市场环境，目前国内基本上劳动力素质水平还处于较低水平，在某种情况下还不能适应最新的管理理念。当选择西方的绩效管理理念时更要研究它的文化背景，在西方文化影响下，绩效管理中管理者与被管理者之间的沟通可以开

16、门见山，然而在中国几千年的封建文化背景下就需要多考虑使用提高积极气氛的沟通方式。由于中西方文化的不同，我们应当选择适合自己的管理方式进行管理。结语只要企业运营存在，绩效管理的话题就不能停止。总之，绩效管理不仅是人力资源开发和管理的重要组成部分，而且还是一项繁杂的系统工程。因此，要想真正把员工绩效管理落到实处,企业在实施绩效管理时,就必须要和本企业战略、管理风格及企业文化等进行有机结合，不断提高员工和企业的绩效，最终确保企业战略11标的实现。参考文献1长城企业战略研究所，现代企业人力资源管理J企也研究报告，2000:2728.2尹效华，人力资源管理国企改革的突破J.郑州大学学报，2001,(1):62-63.3刘昊，中小企业应加强人力资源管理建设J.任肃行政学院学报，2002,(3):3638.4姚远，知识经济下中小企业人力资源管理探讨J.郑州航空