管理的本质是信任不是监督.docx

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1、管理的本质是信任，不是监督来自网络企业中最重要的资源是人，最核心的问题也是人，很多管理上的规章制度都是对人的约束和监督。有时候制度过甚，反而起到的是副作用，人都是有情感和心理变化的，管理者要想真正领导好员工，也需要从“心”突破，制度只是辅助。关于“管理的境界”，这是一个宏大的话题，不过我要讲的观点其实非常简单一一管理的高级境界是信任，而非监督。有一个这样的话题：无论大国企还是互联网公司，无论初创企业还是成熟企业，无论政府部门还是事业单位，有人的地方就有组织，有组织的地方就需要管理。但是管理的方法各有千秋，管理的幅度大相径庭，管理者的风格五花八门，管理的目标也有所不同。你认为“最有效的”管理方式

2、是什么？原因是什么？我的答案是：与团队成员建立互信互惠的协作关系。原因很简单，只有当管理的主体与客体之间相互信任，并且可以互相成就的时候，这种协作关系才是健康、有效的。否则，一切规章、制度、流程只能是“表面功夫”，员工心中不服气、不理解就会表现到行动上的不配合，即便假装配合执行也会走样。一个值得管理者反思的现象是，不知道从何时起，员工之间、主管之间、员工与上司之间变得不再“亲密无间”，取而代之的是大量的流程与规则。原先一句话就能办的事现在要走流程，从前一个电话可以解决的问题现在要先界定规则，不再有人主动承担责任，几乎所有事都指向一个词一一“程序正义”。诚然，企业发展到一定程度势必会经历效率到规

3、范的转型，然而我们似乎忽略了“规范”的初心。如果制定的规范会限制企业的发展、挫伤员工的积极性，这种规范不但需要整治，还应当追究制定规范的人的责任。或许，规范本身就是“本位主义”导向下的副产品。另一个副作用是，这种前提就是“互不信任”的规则是会“传染”的，上行下效。上级单位之间的互不信任，导致各种明争暗斗，会让下级单位看轻、逆反乃至效仿。主管间的“与人斗争”会耗费掉他们大量精力，下属们也只能被动跟随，最终导致企业的衰退和不景气。近年来，有一个提法叫做“树立问题意识、坚持问题导向”。它的本意是指实践发展永无止境，旧的问题解决了，又会产生新的问题。问题是时代的声音，只有树立强烈的问题意识,才能实事求

4、是地对待问题，才能找到引领时代进步的路标。一些单位却错将“问题意识”理解为“怀疑一切、否定一切”，看看员工工作中有没有漏洞、下发的管理办法中有没有寻租空间、合作伙伴管理上是不是有管理真空随后来一句“不能让信任代替监督二听上去似乎还挺有道理，员工的一切行为似乎都进入了“被监督”、“被管理”的范畴，真正将权力关进了制度的牢笼。可是这样真的有效吗？可以杜绝企业的经营风险？员工的行为就规范可控了？窃以为答案是否定的，至少并非完全肯定。当组织对员工采取“问题导向”的时候，员工会产生“防备心理”，如果本身没有问题，就会尽可能地降低承担责任的可能性；如果本身有“非分之想”，就会想尽办法提升钻空子的水平。要知

5、道，从专业角度来看，管理者未必比经办人更懂业务，很多规则表面上看没有问题，但从经办的角度来看就是漏洞百出。一旦真的出现问题，只会变得更加隐蔽。而且，员工在心理上是有不信任感和挫败感的，这种情绪显然十分不利于企业发展。我并不是反对任何形式的监督，只是对“穷兵艘武”式的风险防范手段保留意见。德鲁克曾经说过，管理的本质不再是建立在强权上，而是建立在组织的信任上。企业的经营发展出了问题，其实都是信任出了问题。员工不再相信组织，组织也不再相信员工，双方的关系剩下的只是戒备与防卫，缺少了爱与规则。在“海底捞”遭遇的这次危机中，企业的问复就表现出了足够的“宽容与信任”。上午沦陷，下午逆袭，有人将海底捞的反应

6、归纳为：这锅我背、这错我改、员工我养。在那份刷屏的海底捞“处理通报”中写道一一涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌，你们只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任。该类事件的发生，更多是公司深层的管理问题，主要责任由公司董事会承担。我们不谈这件事本身的是非对错，但仅此一点，至少表现出了企业管理层的态度：不让临时工顶包、不让基层员工扛雷。这不是宠溺，这是教育和信任。反观有些企业，任何问题和危机都会先将员工顶出去，该开除的开除、该降级的降级，立马划清界限，井水不犯河水，恨不得从来没招过这个员工。我们不妨站在当事人的角度思考一下，这种处理方式会让自己“真心悔改”吗？还是会激起数不尽的怨气和恶意，带着

7、罪恶感离开呢？我还是相信“人性本善”的，大家在一起上班起码应当营造一个和谐快乐的氛围，而当员工相信你的时候，当你相信员工的时候，或许就是“上下同心，其利断金”。不久前看到过一段让我醍醐灌顶的话：“培养员工，让他强大到可以离开；对员工好，好到让他不舍得走”，这大概就是我对于有效管理的最佳诠释了。延伸阅读管理的最低要求是什么？（阿里巴巴16字管理真言）十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带法都是完全不一样的。十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能

8、都会随时崩溃掉。很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。阿里的价值观、使命和愿景，是阿里最大的核心竞争力。有位同学提了个很有意思的问题，问阿里和腾讯、百度有什么区别？我当时告诉他们，阿里是讲使命和愿景的，腾讯、百度不会给你们讲那些。有一次我问一个腾讯的老员工，腾讯的使命和愿景是什么？他想半天还答错了，反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是“通过互联网服务提升人类生活品质J使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。价值观也

9、是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。十六字真言目标清晰首先是“目标清晰这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。目标清晰有两层含义,一是团队的目标要非常清晰;二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。在我早年工作的时候，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我

10、们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。但是现在看起来,安全工作还是可以量化的,我们必须为最后的结果一漏洞和安全事件-负责。以这样的关键指标，去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候，讲到他当年定的这个指标，就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数（没记错的话，大概是这么个意思）。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。同样的，我相信大多数员工的绩效

11、目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是“做了什么事情”，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，“一定”能够得到“超出期望”的评价或晋升？如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。职责明确再说说“职责明确职责明确指的是责任要明确到人，要有“问责制”。有一次我和

12、阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利的讲了一句“如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打3.25（不及格），你可能就知道要去找谁了”。任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。这里不是说每个KP1只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KP1是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。我认为组织架构如何设立是非常有讲究的,这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织

13、架构设立最重要的一个目的，就是为了建立“问责制”。如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。赏罚分明当明确了职责后，随之而来的就是“赏罚分明”，该杀的人要能杀的掉。不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感

14、激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软（试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗？）。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于“目标清晰”和“职责明确”来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。有一次我给了一位很优秀也很努力的员工3.25,事后我跟他说：“此前你的工作确实很努力也做了很多事情，但是从结果来看并没有取得理想的效果，所以只能给你3.25。你现在刚开始带团队，你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。”在一个成熟的公司里，不应该

15、存在“不看功劳看苦劳”的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲“谁是谁的人”，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。超越伯乐最后，事情是人做出来的，没人的话就别YY要去做一番何等伟大的事业了。所以我把“超越伯乐”放到了十六字真言的最后一句。大家应该都听过乔布斯对于“只招一流人才”的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的？但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。前些时我一位老朋友跟我讲,他最佩服我的是在不同时期我都总是能

16、吸引到一批最优秀的人到团队里，当年读大学时建立的安全组织“幻影”如此，后来阿里也如此，问我是怎么做到的？我首先是很骄傲的脸红了一下，然后琢磨了一会儿，问答他：“首先得自己有一个很大的梦想，然后让其他人相信这个梦想J这是我能想到的唯一答案。管理者要善于做伯乐,要知人善用,把合适的人掘在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。“超越伯乐”实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。对于管理者来说，要善于利用“管理杠杆”，把自己的D（直接汇报的下属）培养起来,让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一